Het organisatiebureau Peilon geeft twee interessante definities van “veranderen” en “verbeteren”.
“Verandermanagement is gericht op het doorvoeren van grotere veranderingen binnen je organisatie. Het kan nodig zijn wanneer je merkt dat je huidige werkwijze niet meer voldoet aan de veranderende markt of klantbehoeften. Verandermanagement vereist vaak meer inzet en investeringen dan verbetermanagement. Het kan bijvoorbeeld gaan om het herontwerpen van processen, het introduceren van nieuwe producten of het aanpassen van de organisatiestructuur.”
“Verbetermanagement richt zich daarentegen op het optimaliseren van wat al goed gaat. Het bouwt voort op de bestaande producten, diensten, werkprocessen en mensen binnen je organisatie. Met verbetermanagement kun je faalkosten verminderen, de kwaliteit verhogen en de tevredenheid van medewerkers en klanten vergroten. Het is als het ware een stapsgewijze verbetering van wat je al doet.”
Organisatie opschudden
Zelf heb ik – gelukkig maar een korte tijd – meegemaakt dat veranderen binnen het ziekenhuis waarin ik werkzaam was, een doel op zich was. Er was zelfs een “verandermanager”. Het was goed om de organisatie zo nu en dan “goed op te schudden”. De werkvloer werd er gek van. Afhankelijk van het ideologische klimaat kan de politiek er ook wat van. Veranderen biedt de kans op een politieke en persoonlijke profilering, veel meer dan verbeteren. Veranderen krijgt in dit licht vaak ook iets radicaals: het oude is niks, het moet totaal anders.
Het ziekenfondssysteem had zeker tekortkomingen maar had gemakkelijk verbeterd kunnen worden. Maar nee, het moest radicaal anders en op de markt gericht worden. Er werd een systeem opgetuigd waarvan al bekend was dat het in de Verenigde Staten tot een kosten explosie had geleid. De bijna obsessie tot veranderen werkte echter verblindend.
Kwaliteit in het geding
Nu zitten we uiteindelijk met een ontspoord zorgsysteem waarvan de kosten uit de hand lopen en de kwaliteit zelfs in het geding komt. Dit heeft geleid tot een grote – politiek bestuurlijke – angst voor veranderingen en alles wat daarbij in de buurt komt. Zelfs het woord “verbeteren” kan bijna niet uitgesproken worden omdat het in hetzelfde kader als veranderen wordt geplaatst.
Tientallen initiatieven zoals WOZO, GALA, Preventietrajecten, Zorgcoördinatiecentra, Houtskoolschetsen, Regioplannen en het IZA worden gelanceerd in een poging om het vastlopen van de zorg zoveel mogelijk te compenseren. De bureaucratie en kosten nemen vooralsnog alleen maar toe. Hierbij zeg ik niet dat het IZA of welk plan dan ook een zinloze exercitie is. De plannen kunnen bijdragen aan een betere coördinatie in de zorg maar aan de oorzaak van de problemen in de zorg doen ze niets. Of om een metafoor te gebruiken: de ANWB repareert een kapot wegennet niet.
Stelsel verbeteren
En waarom gebeurt dit allemaal? Omdat verbeteren van het stelsel niet bespreekbaar is. Dit wordt teveel geassocieerd met het drama van de rigoureuze verandering van het stelsel in het verleden.
Het wordt dringend tijd dat een groep mensen – buiten de huidige bestuurlijke bubbel om – gaat nadenken over verbeteringen die het huidige zorgstelsel toekomstbestendig kunnen maken.
Robert W. Kreis
Chirurg N.P.
Em. hoogleraar Brandwondenzorg VUmc
Beste Robert Kreis,
U schrijft: “Er werd een systeem opgetuigd waarvan al bekend was dat het in de Verenigde Staten tot een kosten explosie had geleid.” Dit is onjuist. Het Nederlandse zorgstelsel verschilt fundamenteel van dat in de VS en heeft dan ook niet tot een ‘explosie’ van kosten geleid.
Beste Jan-Peter,
Kijk op
https://www.medischcontact.nl/actueel/laatste-nieuws/artikel/de-verborgen-kosten-van-ons-zorgsysteem#:~:text=Iedere%20euro%20besteed%20aan%20zorg,verzekeringsstelsel%2C%20vallen%20onder%20de%20beheerskosten.
Er zijn twee sprongen omhoog in de kosten: na afloop van de budgettering en na de effectuering van het DBC-stelsel.
De titel van het stuk is : De verborgen kosten van ons zorgsysteem.
Ik stuur het toe als niet geopend kan worden,
Beste Robert,
Persoonlijke profilering is een vorm van egocentrisme. De verandering wordt dan ingezet vanuit eigen belang. Onvoldoende op het belang van de doelgroep, eigen organisatie en medewerkers.
Mensen die kunnen verbeteren hebben andere eigenschappen dan een groot ego:
? empathie naar belanghebbenden
? oprechte interesse in elkaar
? geloofwaardigheid
? urgentiegevoel bij hoe het nu is
? behartigen (ook) belangen van de ander
? vragen en luisteren hoe het beter kan, aan de mensen in het werkveld. Want wat zij zelf zeggen weten zij al.
? doen wat ze zeggen en zeggen wat ze (niet) doen.
Daarmee geven en krijgen zij vertrouwen, ook in de verbetering. Laten we met hen nadenken, omdat het echt beter kan. Vanuit de urgentie dat het beter moet.
Erik van den Boogaard
Manueel therapeut N.P.
Actief eigenzinnig meedenker ?