Wat zegt het eigenlijk, gebrekkig verandervermogen in zorg? In de afgelopen jaren is een verdere achteruitgang waarneembaar in het verandervermogen bij de geïnterviewde medewerkers. Dat geldt voor alle sectoren, maar voor de zorg in het bijzonder. Dat is zorgelijk want het betreft toch veelal zeer betrokken mensen die bewust voor de zorg hebben gekozen.
Het is verdrietig om te lezen maar dit onderzoek bevestigt wel iets dat we eigenlijk met elkaar al een tijdje zien. Een werkbelasting die als hoog wordt ervaren, meer ontevredenheid, minder vertrouwen in verbetering, minder houvast, meer verwarring en onzekerheid over de toekomst.
Ontbreken van een heldere koers
In het rapport wordt als belangrijkste oorzaak voor het lage verandervermogen een ontbrekende of niet heldere koers genoemd. De strategische koers van de zorginstelling moet gebaseerd zijn op een overtuiging, ambitie en realisme en herkenbaar uitgedragen worden. Zonder zo’n gedeelde visie gaat het niet lukken.
Waar gaat het verder mis?
In mijn ervaring als arts en bestuurder zijn er vier obstakels in de gezondheidszorg. Die moeten geslecht worden, wil de gezondheidszorg tot een hoger kwaliteitsniveau komen. Die obstakels in de zorg, die overigens ook voor andere omgevingen lijken te gelden, zijn:
- We denken korte termijn;
- We hebben het vooral over structuur, macht en geld;
- We draaien om de patiënt heen;
- De bevlogen zorgverleners, de geïnspireerden, raken gefrustreerd en haken af.
Hoe kunnen we het verandervermogen verbeteren?
Goed verandervermogen geeft een organisatie veel voordeel. Men kan flexibel inspelen op nieuwe situaties en het werk wordt weer uitdagend. Onderstaande gerichte acties om genoemde obstakels uit de weg te ruimen, kunnen daarbij behulpzaam zijn.
Aandacht voor de langere termijn impact van de zorg
Om succes te hebben, is het belangrijk dat zorgverleners een goed begrip hebben van de impact van hun inzet op langere termijn. En dat ze zich daarbij laten leiden door een koers die hen kan helpen om die zorg te verlenen die echt waardevol is voor de eigen patiënten. Dus geen focus op bijvoorbeeld groei van het aantal verrichtingen maar op de effecten van die verrichtingen op de patiënten.
Betrek de Patiënten
Patiënten meer betrekken bij hun eigen diagnostiek, behandeling en nazorg levert echte meerwaarde op voor patiënten én zorgverleners. Door continu goede actuele kennis van patiënten te vergaren, gezamenlijk de uitkomsten te bespreken in de spreekkamer en met hen de langere termijn ambities te formuleren en na te streven ontstaat een gezamenlijk gevoel van betrokkenheid en mede-eigenaarschap met impact.
Het moet gaan over de inhoud, over de kwaliteit
Het dient in de hoofden en handelingen van de zorgverleners altijd primair te gaan over wat van belang is voor de patiënten, en niet over structuur, geld, macht of verhoudingen. Vanuit de overtuiging dat waardevolle kwaliteit (markt-) vraag genereert dient het gesprek over middelen verdeling, en structuur inrichting volgend te zijn op het vaststellen van de beoogde kwaliteit en afspraken over de weg daarnaar toe. Dat geeft ruimte om te veranderen. En ja, er moet voldoende geld beschikbaar zijn, maar dat dient volgend te zijn op de Koers en de plannen. Ben daarin niet penny-wise, pound-foolish.
Vergroot de betrokkenheid
Duurzame verandering moet met name van binnenuit komen om succesvol te zijn. Veranderingen in de zorg worden echter veelal extrinsiek opgelegd. Intrinsieke motivatie en teamopbouw bij betrokken, geïnspireerde medewerkers op alle niveaus maken het mogelijk om gezamenlijke ambities te realiseren. Door ze actief te betrekken en op te leiden waar nodig, gaan de zorgverleners excelleren en neemt het verandervermogen toe.
Focus op de lange termijn
Zorgprofessionals hebben tijdens de coronacrisis laten zien dat ze met focus, toewijding, betrokkenheid en deskundigheid in staat zijn enorme aanpassingen in korte termijn te realiseren. Dat betekent dat het verandervermogen er wel degelijk is in de zorg. Maar de corona-crisis vroeg om actie op korte termijn. Nu is een focus op de midden-lange en lange termijn aan de orde.
Daartoe is het belangrijk betrokken te zijn bij de koers van je instelling, deze te kennen en te ondersteunen, geen belemmeringen buiten je invloed (onder andere tijd en geld) te accepteren en verander-ruimte te claimen om je eigen kennis, ervaring, en vaardigheden in te zetten. Zo is het vermogen van je organisatie te vergroten om effectief te reageren op de talrijke veranderingen die op de zorg afkomen. En kan de terechte trots op het eigen werk van ten tijde van de corona-crisis ook erna vastgehouden en uitgebreid worden.
Ton Hanselaar
Een van de problemen die hier niet genoemd wordt dat het veranderingsproces zo traag verloopt komt doordat de wereld van het management en de wereld van de patient en diens leefwereld (waaronder dus de verpleegkundigen) twee vreemde werelden voor elkaar zijn en de patient en diens leefwereld niet centraal staat, maar een onderdeel is van een groter geheel. waarbij de niet centraal staat maar een onderdeel is van een groot geheel. We zien dan ook dat veelal van bovenaf het nodige bedacht en besloten wordt en verwacht wordt dat verpleegkundigen gehoorzaam dienen in het wit, al zeg je dat natuurlijk niet zo cru. .
Zo zien we dat er vanuit de verpleegkundigen geen medezeggenschap is met de daarbij behorende mede beslissingsbevoegdheid, waarmee indirect gesteld wordt dat alleen leden directie en bestuurders weten hoe het hoort, verpleegkundigen mogen adviseren en het is geheel aan leden directie en bestuurders wat zij met die adviezen wensen te doen. Sterker leden directie en bestuurders bepalen de speelruimte die verpleegkundige adviesraden mogen hebben.
Niet alleen betrokkenheid lijkt mij voldoende, maar eveneens mede beslissingsbevoegdheid. Als er een groep professionals is waar het gaat om de kwaliteit van zorg verlenen zijn het toch wel zeker ook de verpleegkundigen, die, hoe er met hen ook gespeeld en gedold wordt, doorgaan desnoods tegen beter weten in. Hoeveel duizenden uren worden er elke dag aan de zorg in Nederland ontrokken vanwege het compleet onzinnig registreren, dit als een voorbeeld. Het is niet voor niets dat de uitstroom hoog is, eveneens het ziekteverzuim en de werkdruk. Hoeveel jaren speelt dat al en is het dan echt vreemd dat mensen afnokken dat ze uitgevochten zijn of gewoon niet beginnen aan een dood [paard te trekken.
In hoeverrre en door wie zijn de verpleegkundigen te hulp geschoten om hun werk naar eer en geweten te kunnen doen. Dat bereik je niet met te roepen over liefdevolle zorg en meer van dat moois, ook niet dat de patient centraal staat.
Ik zou denken geef als organisatie duidelijk aan waar je naar toe wilt en waarom en dan bedoel ik concreet. Wil het veranderingsproces leiden tot gewenste doelen dan lijkt mij het voor de hand te liggen om de verpleegkundigen mee te krijgen en dat doe je onder meer niet door voor hen te klappen of uit te roepen tot zorghelden, maar concreet aan de slag te gaan samen met de verploeegkunbdige die maatregelen te nemen die de werkdruk daadwerkelijk verlagen, dit speelt al decennia. Hoe de verpleegkundige daadwerkelijk medezeggenschap te geven met mede beslissingsbevoegdheid (de machtsbalans is niet in evenwicht en dat leidt bij leden directie, bestuurders tot blinde vlekken, tunnelvisie en het is bekend dat een macht zonder tegenmacht, corrumpeert); het afschaffen van totaal onzinnig registreren (alleen dat dit ingevoerd kon worden en gehandhaafd zegt al iets over de machtsverhoudingen en de mensbeelden die erop na gehouden worden). Dat zal leiden tot meer vertrouwen, meer tevredenheid, meer geloof hebben in de toekomst.
Zelf zou ik er een groot voorstander van zijn dat managers, leden directie, bestuurders elke maand een volle dag op een afdeling mee te draaien, om te zien, horen, ruiken, voelen, proeven wat daar gebeurt om de ander in zijn gelaat te zien, want daar draait het toch om, de ander in zijn gelaat zien?