Er wordt flink in de verpleeghuizen geïnvesteerd. VWS stelt de komende drie jaar EUR 2,1 miljard beschikbaar en dat vinden wij goed nieuws. Dat moet wat ons betreft ook besteed worden op de ondersteunende afdelingen.
Het merendeel van het budget – 85 procent – is bestemd voor het aantrekken van extra zorgpersoneel, passend bij de norm ‘2 medewerkers op 8 ouderen’, waardoor meer aandacht naar de bewoners uitgaat. De overige vijftien procent wordt aangewend voor het verhogen van de productiviteit of kwaliteit.
Door de extra middelen kunnen verpleeghuizen de komende drie jaar circa 25 procent meer medewerkers inzetten. De uitstroom naar andere sectoren is echter hoog. Als we deze uitstroom meenemen moet er minimaal 50 procent van de omvang van het huidige personeelsbestand geworven worden. Zowel de vraag naar zorgprofessionals als de druk op de arbeidsmarkt neemt enorm toe.
Ongetwijfeld denkt iedereen direct aan werving & selectieprocessen en de kwaliteit van de afdeling P&O. Zijn we onderscheidend genoeg in een zeer krappe arbeidsmarkt? Wat betekent dat voor onze recruitmentstrategie en bijbehorende processen? Veel organisaties nemen dit ongetwijfeld mee in hun kwaliteitsplannen. Vergeet daarbij niet stil te staan bij de ontevredenheid over de kwaliteit en klantgerichtheid van ondersteunende diensten waarmee veel zorgorganisaties momenteel kampen.
Overhead
Een paar weken geleden waren wij op een bijeenkomst met vertegenwoordigers van 50 zorgorganisaties. Het hoofdthema; hoe krijgen we onze ondersteunende afdelingen klantgerichter? Veel zorgmedewerkers en -managers ervaren de ondersteunende processen en afdelingen als bureaucratisch en niet klantgericht. In medewerker tevredenheidsonderzoeken scoren de ondersteunende afdelingen over het algemeen erg laag.
De afgelopen jaren is fors bezuinigd op de ondersteunende afdelingen. Een laag overheadpercentage werd een doel op zich. De hamvraag is of de kwaliteit van de huidige ondersteunende diensten de komende jaren voldoende is om gehoor te geven aan de ambities en doelstellingen van kwaliteitskader verpleeghuiszorg en het programma ‘Thuis in het verpleeghuis’. Echter ook op deze afdelingen is het ingewikkeld goede mensen te krijgen en te binden. Het gevolg is dat locatiemanagers en teamleiders meer en meer tijd besteden aan het managen van ondersteunende processen dan aan het motiveren van hun eigen medewerkers.
Systemen die niet op elkaar aansluiten of waarvan de datakwaliteit te wensen overlaat. Locaties die geen of slechte wifi hebben zodat de IPad niet inlogt in de kamer van de cliënt. Planningen die niet kloppen. Continue alarmeringen van cliënten die zich afvragen wanneer er eindelijk iemand komt. Telefoontjes van familie rechtstreeks aan de zorgteams, omdat de receptie niet bemenst is. Contact zoeken met de financiële administratie betreffende een verkeerde salarisbetaling. Aangesproken worden op de teamproductiviteit, maar geen betrouwbare informatie krijgen. Slechts enkele voorbeelden waar zorgmedewerkers mee te maken hebben. Voorbeelden die alle bijdragen aan een te hoge werkdruk.
Medewerkersgericht
Zorgmedewerkers richten zich op tevreden cliënten. Ondersteunende diensten moeten zich richten op tevreden medewerkers. Want hoe fijn is het als je je als zorgmedewerker ondersteund voelt, processen kloppen, je tijdig weet wanneer en voor/ met wie je werkt, er voldoende personeel is, je eenvoudig kunt wisselen van dienst, alle informatie voorhandig is op de plek waar het nodig is en jouw vragen snel worden opgelost?
Verpleeghuizen staan de komende jaren voor een zeer grote personele uitdaging. Voorkom dat de ondersteunende afdelingen de bottleneck worden bij het implementeren hiervan. Hiervoor moet je ook weten hoe de ondersteunende processen presteren. Om dit inzicht te verschaffen moeten die processen in kaart worden gebracht waardoor zichtbaar wordt welke toegevoegde waarde deze processen hebben. Transparant wordt dan bijvoorbeeld hoe het ICT landschap eruit ziet en voldoet aan de wensen van het primaire proces, wat de kosten zijn van de ondersteunende processen en hoe die worden doorbelast, waar en hoeveel (onnodig) rework wordt gedaan, enzovoort.
Als duidelijk is waar de ondersteunende processen aan moeten voldoen, kun je de gewenste inrichting ervan bepalen. Maak hiervoor een roadmap en betrek de medewerkers voor het vergroten van de kans op een succesvolle verandering. Een eerste stap kan zijn uw OR en zorgmanagement een top 5 van verbeterpunten te vragen die zij hebben ten aanzien van de ondersteunende afdelingen. Neem deze punten mee in uw jaar- en kwaliteitsplan en begroting voor 2019.
Jan Kamp
