Het zijn pittige tijden voor bestuurders en hun toezichthouders. Van vrijblijvendheid is geen sprake meer.
Als het mis gaat met de organisatie valt hen minimaal imagoschade ten deel en mogelijk meer, blijkens de uitspraak van de rechter over Meavita. In de governancecodes – die momenteel goed worden bestudeerd – lezen ze tot hun schrik dat ze allerlei dingen aan de bestuurder hadden moeten vragen ten behoeve van het toezicht, wat voorheen niet of slecht zijdelings gebeurde.
En waar ze eerder op afstand van de bestuurder komen ze nu dichterbij om meer precies te zien wat die bestuurder doet in transitietijd en of dat goed gaat. Ook heeft men als toezichthouder een eigen informatieverzamelingsverantwoordelijkheid en mag men niet meer volledig op die van de bestuurder leunen. Voorheen informeerden bestuurders hun raad vaak door middel van powerpoint-presentaties over de situatie en de hoofdlijnen van de te volgen strategie. Het nadeel hiervan was dat de toezichthouders geen uitgewerkte stukken kregen die ze konden nalezen en herkauwen. Toezichthouders willen in deze tijden van risico’s en onzekerheden echter liever uitgeschreven risicotaxaties en -analyses, visiestukken en ga zo maar door zien. Misschien ook omdat ze behoefte hebben aan schriftelijke ‘levensverzekeringen’ die later als bewijs kunnen dienen dat ze echt niet hebben zitten slapen.
Vragen stellen
Geïnspireerd door van Marc van Oijen in diens proefschrift Toezichtsdynamica (2013) kun je de kerntaak van toezichthouders ook omschrijven als: het zich laten informeren ten behoeve van toetsing, advisering en beïnvloeding van het beleid en het functioneren van de besturing van de organisatie. En daarmee kom ik op wat in mijn ogen het belangrijkste instrument van toezichthouders is: het stellen van goede vragen.
Vragen stellen is een betrekkelijk onschuldig, maar zeer effectief middel. Ook een onwillige bestuurder kan daar moeilijk tegen zijn. In de praktijk is mijn ervaring dat het stellen van vragen door toezichthouders grotendeels ad hoc en reactief plaatsvindt op basis van de vergaderagenda en de door de RvB verschafte stukken. Toezichthouders gaan daardoor onvoldoende doordacht met hun belangrijkste instrument om. Wie niet de juiste vragen overdenkt en formuleert en die niet op de juiste momenten stelt, mist op tijd de relevante informatie om gericht te kunnen toetsen, adviseren en beïnvloeden.
Voorbereiding
Ik pleit ervoor dat raden van toezicht aan het begin van het (school)jaar en dagdeel bijeenkomen om na te denken over welke vragen op welke domeinen zij relevant vinden en aan wie zij die op welke momenten van het jaar willen gaan stellen. Natuurlijk kunnen zich lopende het jaar ontwikkelingen voordoen die niet voorzien waren en om een nieuwe exercitie vragen. Maar een dergelijke voorbereiding zorgt voor meer samenhang en samenwerking en een meer gerichte en actievere informatieverzameling voor de kerntaken van de raad van toezicht.
Overigens: De benodigde informatie verkrijgen is geen doel, maar een middel om het toetsen, adviseren en beïnvloeden goed vorm te geven. Als men niets met de verkregen informatie doet, er geen acties op onderneemt en afspraken met de bestuurder niet goed vastlegt en opvolgt, dan is nog steeds sprake van half werk.
Geen hobbyisme
Helaas leert mijn ervaring dat er ook bij toezichthouders zelf weerstand bestaat tegen deze planmatige werkwijze. ‘Lastige klus’ of ’teveel werk’, zijn bekende reacties. Onder tafel speelt echter dat deze methodiek de interne machtsverhoudingen in de RvT raakt. Sommige leden zien het als een bedreiging van hun machtsdomein als zij dit vooraf aan het collectief moeten overdragen. Maar bovenal is men bevreesd dat al die vragenstellerij tot een verslechtering van een goede werkverhouding met de bestuurder leidt. Jazeker, een bestuurder intensief bevragen heeft effect op de verhouding toezicht-bestuur.
Een bestuurder kan zich bedreigd voelen of omkomen in de hoeveelheid werk om de vragen te beantwoorden. Maar hiervoor geldt dat voorbereiding ook tot prioritering en dosering kan leiden. Het kritisch bevragen van de bestuurder is geen uiting van onheus wantrouwen of hobbyisme, maar het uitvoeren een maatschappelijke opdracht. Een bestuurder die hier geen tijd en moeite voor wil vrij maken, heeft een probleem met prioriteiten stellen en snapt niet hoe de wereld er heden ten dage uitziet.
Adviseur en toezichthouder
