Het toeval wilde dat de zoon van Tjeerd op dezelfde school zat en in hetzelfde voetbalteam kwam als de zoon van Jonnie en Thérèse Boer. De vaders kwamen met elkaar in contact, doordat Tjeerd als voormalig docent lichamelijke opvoeding het voetbalteam van de jongens coachte. Jonnie zag parallellen tussen de teamsport en zijn medewerkers en vroeg Tjeerd eens langs te komen om het team van De Librije uit te leggen hoe talentmanagement werkt. Hij is er nooit meer weggegaan als leiderschapstrainer van de brigade. Hij schreef er zelfs het boek Leiderschap met Smaak, Boerenwijsheden over een High Performance Organisatie Restaurant De Librije over.
Hoge prestatie behouden
Al sinds 2004 heeft het restaurant drie Michelinsterren. Een enorme prestatie! Tjeerd legde mij uit dat het behouden hiervan vaak als een nog grotere prestatie wordt gezien, maar dat in zijn optiek eigenlijk niet het geval is. Drie sterren behalen doe je door extreem goed te koken; de sterren behouden doe je door extreem goed leiderschap. Doordat De Librije functioneert als een High Performance-organisatie (HPO) is het in staat zo lang deze sterren te behouden.
HPO-factoren
Wat maakt een bedrijf tot een HPO? Een van de goeroes op dit gebied is hoogleraar Andre de Waal. Hij definieert een HPO als volgt: ‘Een HPO is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van ten minste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie’.
HPO’s hebben vijf factoren die Den Boer in het boek beschrijft.
De eerste en belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapsstijl.
De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een open dialoog tussen organisatieleden, zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisseling plaatsvindt.
De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd voor winst op de korte termijn.
De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing.
De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk zijn voor hun resultaten en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.
Drie lessen
Omdat Tjeerd ook regelmatig zorgorganisaties adviseert, kon ik rechtstreeks aan hem vragen wat volgens hem de zorg van De Librije kan leren. Hij gaf mij drie lessen.
De eerste is elkaar continu feedback geven. Dat gebeurt gemiddeld genomen een keer per uur (!). Doordat iedereen, inclusief Jonnie en Thérèse op de werkvloer staan, ziet iedereen alles van elkaar. Dat wordt gebruikt om elkaar aan te spreken als er iets nog beter kan, om zo van elkaar te leren en zo gezamenlijk die topprestatie neer te zetten. Dat gebeurt dan niet op een agressieve Gordon Ramsey-achtige manier, maar respectvol. Als een collega bijvoorbeeld het vlees niet op de beste manier snijdt, waardoor het er op het bord minder mooi uitziet, zal dat worden gezegd en ook worden voorgedaan hoe het beter kan. En complimenten worden ook uitgedeeld. Belangrijke factor hierbij is dat iedereen op de werkvloer gezamenlijk bezig is. Hieraan wordt ook veel aandacht besteed bij het opleiden van het personeel.
Hoe gaat dat bij u in de organisatie? Staan de managers veel op de werkvloer? Wordt er veel aandacht besteed aan feedback geven tijdens de teamprestaties?
De tweede les is continu bezig zijn met vernieuwen en verbeteren door iedereen. Stilstand op dit niveau is simpelweg achteruitgang. Innoveren wordt door de medewerkers daarbij niet ervaren als moeten, maar als willen. Alleen door tijdens het reguliere werk continu te experimenteren ontstaan nieuwe smaaksamenstellingen, bereidingswijzen en opmaak van de gerechten. Uiteraard gaan hierbij ook dingen mis, maar dat is een volstrekt geaccepteerd onderdeel van het noodzakelijke vernieuwen. En ieders input is welkom.
Dus niet een aparte afdeling waar de innovatie plaatsvindt, maar gewoon dwars door het reguliere proces heen. En niet als een moetje, maar als volwaardig onderdeel van ieders werk.
De derde les hangt daarmee samen. Wanneer mensen bij De Librije komen werken, wordt duidelijk gemaakt dat er van iedereen verwacht wordt dat ze zich continu blijven ontwikkelen en blijven groeien. Als men op het punt komt dat dat niet meer gebeurt, is er geen plek meer bij De Librije. Dat klinkt hard, maar is wel de realiteit. Continu ontwikkelen en groeien zit in het DNA van de organisatie. Als dat er niet meer is pas je simpelweg niet meer en wordt het tijd om op te stappen.
In de zorg is dit zeker niet gebruikelijk. Ik weet nog hoe het was toen ik besloot te stoppen als ziekenhuisapotheker en te beginnen als zorgbestuurder omdat ik het gevoel had dat ik niet meer groeide. Men verklaarde mij niet alleen voor gek, maar ook financieel was het zeer onaantrekkelijk om die keuze te maken. Ik ben echter zo blij dat ik het gedaan heb. En ik denk dat dat voor veel mensen beter zou zijn.
Zomaar drie lessen voor de zorg uit de keuken van het bekendste restaurant van Nederland, doe er uw voordeel mee!
Veel dank voor het energieke gesprek dat wij hadden, Tjeerd den Boer!
—————————————
Joris Arts plaatst elke week op woensdag een nieuwe blog op zijn eigen LinkedIn-pagina. De blogs verschijnen ook op Skipr. De andere blogs uit de reeks zijn hier te vinden.