De titel van het boek is afgeleid van het feit dat de meeste organisaties eigenlijk precies werken zoals een spin: een centrale leiding vormt het ‘hoofd’ dat alles aanstuurt, terwijl de afdelingen – Financiën, Productie, HR, enzovoort – de poten zijn die het werk doen. Alles hangt samen onder een sterke, centrale aansturing; maar haal je de kop eraf dan stort de hele structuur in. Net zoals een spin zonder kop, kan ook zo’n organisatie niet overleven zonder de centrale leiding om alles in beweging te houden. Je hebt ook organisaties die meer op een zeester lijken. Die hebben geen vaste leider, maar hebben de kracht verspreid over de hele organisatie. Hak je een poot van een zeester af, dan blijft de rest gewoon doorgaan alsof er niets is gebeurd. Sterker nog, dat afgehakte deel kan zelfs uitgroeien tot een compleet nieuwe zeester en gaat z’n eigen weg – een soort zelfvoorzienende mini-organisatie. Zeester-voorbeelden die in het boek langskomen zijn zo gevarieerd als Anonieme Alcoholisten, Al Qaida, het Internet en Wikipedia.
Wanneer was de laatste keer dat je iets hebt opgezocht op Wikipedia? Misschien gisteren, misschien zelfs vandaag nog. Het is haast onmogelijk om je een wereld zonder Wikipedia voor te stellen. Een wereldwijd platform dat van een eenvoudig idee – kennis delen – is uitgegroeid tot een van de meest bezochte websites ter wereld. Wat Wikipedia onderscheidt, is niet alleen de enorme hoeveelheid informatie, maar vooral de manier waarop het georganiseerd is: volledig gedecentraliseerd. Iedereen kan bijdragen en er is geen centrale baas die zegt wat er moet gebeuren. Dit zet aan het denken: kunnen we in de zorg, met al onze regels en hiërarchieën, ook niet wat meer loslaten?
Interessant is dat Wikipedia niet meteen als open platform begon. Jimmy Wales en Larry Sanger lanceerden het project in 2000 als ‘Nupedia’, een platform waar alleen erkende experts artikelen mochten schrijven en bewerken. Dit leverde echter een traag proces op, omdat elk artikel door strikte controles moest gaan. Maar in 2001 besloten Wales en Sanger een ander pad in te slaan met een experiment: Wikipedia, waarbij ‘wiki’ Hawaïaans is voor ‘snel’. Deze wijziging betekende dat iedereen, ongeacht achtergrond of opleiding, direct en heel eenvoudig kon bijdragen aan de encyclopedie. Hierdoor explodeerde de groei en ontstond een platform waar informatie toegankelijk, actueel en dynamisch werd.
Waarom het werkt
Je kunt je afvragen hoe een organisatie zonder strikte hiërarchie zo succesvol kan zijn. Er zijn een aantal belangrijke redenen waarom Wikipedia als gedecentraliseerd systeem zo goed werkt:
1. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid: Bij Wikipedia wordt eigenaarschap gedeeld door alle gebruikers. Omdat iedereen kan bijdragen en direct invloed kan uitoefenen, voelen mensen zich betrokken en verantwoordelijk. Er is geen dikke laag management nodig; de gemeenschap bewaakt zelf de kwaliteit.
2. Laagdrempeligheid en inclusiviteit: Iedereen kan meedoen, ongeacht opleidingsniveau, achtergrond of geografische locatie. Deze toegankelijkheid trekt een breed scala aan mensen aan, wat bijdraagt aan een diverse en evenwichtige verzameling van kennis. Dit zorgt ervoor dat Wikipedia een inclusieve en dynamische gemeenschap is die zelfregulerend werkt.
3. Zelfregulering door de gemeenschap: Wikipedia heeft een systeem waarin de gebruikers zelf toezicht houden. Mocht iemand incorrecte informatie plaatsen of zich niet aan de richtlijnen houden, dan wordt dit vaak snel gecorrigeerd door andere gebruikers. Deze zelfregulering zorgt voor een zekere kwaliteit en betrouwbaarheid zonder dat er een bureaucratisch controlesysteem nodig is.
Deze drie pijlers maken Wikipedia tot wat het is: een wereldwijd voorbeeld van hoe een decentraal systeem succesvol kan werken. En ondanks dat Wikipedia geen winstoogmerk heeft en grotendeels afhankelijk is van donaties, bewijst het al meer dan twintig jaar dat deze benadering niet alleen mogelijk, maar ook duurzaam is.
En de zorg dan?
Nu terug naar de zorg. Veel zorgorganisaties zijn strak hiërarchisch georganiseerd. De lijnen van verantwoording lopen van boven naar beneden en medewerkers hebben vaak beperkt zeggenschap over de manier waarop ze hun werk inrichten. Hierdoor blijft waardevolle feedback van de werkvloer onbenut en voelt men zich soms meer uitvoerder dan mede-eigenaar. Ik schreef hier al eerder over in blogs over onder andere Create4Care, Scania en het UMCG. Deze lessen van Wikipedia passen helemaal in het gedachtengoed om medewerkers meer inspraak te geven. Scania noemt zijn medewerkers niet voor niets hun MIP’s. Hun Most Important Persons!
Hier wat ideeën voor hoe we in de zorg lessen van Wikipedia zouden kunnen toepassen:
1. Geef zorgverleners eigenaarschap: Zorgmedewerkers hebben dagelijks direct contact met patiënten en zien daardoor als geen ander wat er goed gaat en wat beter kan. Door hen meer zeggenschap te geven en ruimte voor eigen initiatieven, vergroot je de betrokkenheid. Net zoals Wikipedia-schrijvers zich eigenaar voelen van hun bijdragen, zouden zorgverleners zich veel meer eigenaar kunnen voelen van de zorg die zij bieden.
2. Zorg voor een laagdrempelige en inclusieve cultuur: Net zoals Wikipedia toegankelijk is voor iedereen, zou de zorg een cultuur moeten creëren waarin alle medewerkers hun ideeën en feedback kunnen delen, ongeacht functie of afdeling. Een laagdrempelig platform binnen een organisatie, waar medewerkers zelf verbeterpunten kunnen aandragen en oplossen, kan verrassende inzichten opleveren. Zoals de Jaarlijkse Afschafprijs in het UMCG!
3. Zelfregulering door teams: In plaats van alles vanuit een centraal management te controleren, zouden zorgteams meer ruimte kunnen krijgen om zelf hun processen en kwaliteit te waarborgen. Door medewerkers te vertrouwen en hen zelf verantwoordelijk te maken voor de uitvoering van hun taken, kunnen teams groeien in zelfstandigheid en veerkracht, zonder dat ze constant toezicht nodig hebben.
Stel je voor: een ziekenhuis waar elke verpleegkundige, arts en administratief medewerker kan bijdragen aan het verbeteren van processen. Waar ideeën en initiatieven laagdrempelig worden ingebracht en besproken. Waar teams zelf bepalen hoe ze de beste zorg leveren. Zo’n model leidt toch tot een meer flexibele, innovatieve en betrokken zorgsector? Laten we daar nou net naar op zoek zijn!
—————————————————–
Joris Arts is auteur van het boek ‘Wat de zorg kan leren van … – 46 eyeopeners uit andere sectoren’. Hij plaatst elke week op woensdag een blog op zijn eigen LinkedIn-pagina. Die blogs verschijnen ook op Skipr. Die reeks is hier te vinden.