De voordelen van zelfsturende teams zijn bekend. Denk bijvoorbeeld aan dichter bij de cliënt of burger besluiten nemen en meer ruimte voor initiatief en vernieuwing vanuit de werkvloer. De overgang maken van traditioneel organiseren naar zelfsturing blijkt echter uitdagend.
Hoewel steeds meer gemeenten en zorginstellingen laten zien dat het kan, lopen er ook velen vast tijdens de overgang. Hoe komt dit? Onduidelijkheid over de werkafspraken en een te snelle overgang zitten vaak in de weg. Creëer duidelijkheid en kies voor een geleidelijke overgang. Zelfsturing werkt het beste wanneer medewerkers begrijpen wat er van hen verwacht wordt en de tijd krijgen om aan de nieuwe situatie te wennen.
‘Zelfsturing, wat heb ik eraan?’
Teams hebben vaak onvoldoende beeld van wat zelfsturing inhoudt en waarom ervoor gekozen wordt. Het gevolg is onzekerheid. Krijgen we straks veel meer verantwoordelijkheden? Meer administratieve last? Bij wie kunnen we straks nog terecht wanneer we vastlopen? Deze onzekerheid maakt het loslaten van het ‘oude en bekende’ moeilijk.
Het is zaak dat het bestuur een duidelijke visie heeft over waar zelfsturing voor staat en wat het moet opleveren. Dit is dé eerste stap van de verandering. Het geeft teams duidelijkheid en voorkomt onzekerheid. Het helpt de overgang naar zelfsturing wanneer het bestuur niet alleen de voordelen voor de organisatie en de cliënten of burgers belicht, maar ook ingaat op de voordelen voor de medewerker. Denk hierbij aan meer uitdaging in het werk en sneller kunnen schakelen als team.
Ook wanneer bezuinigingen de aanleiding vormen voor de overgang naar zelfsturing en dit betekent dat er mensen ontslagen zullen worden, wees hier eerlijk over en creëer duidelijkheid over hoe de overgebleven taken worden opgevangen.
Zorg als bestuur dat het belang van zelfsturende teams zichtbaar wordt en blijft. Communiceer regelmatig, straal het uit, faciliteer, beloon, en durf ook aan te spreken wanneer het onderwerp vermeden wordt. Zorg dat je hierin niet alleen staat. Vraag ook managers en enthousiaste medewerkers om deze visie uit te dragen.
‘Ik sla nog even over’
Eenmaal gekozen voor zelfsturing, kiezen organisaties nog te vaak voor een radicale overgang waarbij alle managers plotsklaps overbodig worden verklaard. Een dergelijk harde switch is vragen om moeilijkheden. Wat ik vaak terug hoor is dat teams de verantwoordelijkheden die zij van de manager ‘erven’ te spannend vinden. Zij zien vooral meer werk en risico’s op zich afkomen. Een weinig motiverend beeld.
Verantwoordelijkheden zoals het bewaken van de prestaties en het functioneren van collega’s liggen voortaan bij het team. Is elk team daar klaar voor? Wat als teamleden het oneens zijn over het functioneren van een collega? Wat als prestaties tegenvallen of financiën niet kloppen? Wie staat op en spreekt collega’s aan?
Het is cruciaal om per team na te gaan wat er nodig is om zelfsturend te worden. Het team moet samenwerken en presteren op het gewenste niveau, zonder een meekijkende manager. De taakvolwassenheid van teams is hierin bepalend. Is deze nog niet op het gewenste niveau, dan is het niet aan te raden om de managersrol op te heffen. Een overgang waarbij managers teams geleidelijk ‘loslaten’ werkt beter.
Kortom, hanteer de taakvolwassenheid van teams als graadmeter voor het bepalen van de beweegruimte binnen de kaders van zelfsturing.
Adviseur bij Twynstra Gudde
