Veel organisaties werken met zelfsturende of zelforganiserende teams. Ondertussen klinkt er een geluid van onvrede over deze besturingsfilosofie.
Afgezien van het verwijt dat het een verkapte manier van bezuinigen is, wordt ook de haalbaarheid ervan betwijfeld. Het blijkt namelijk keer op keer lastig om het goed werkend te krijgen, zodat het de kwaliteit van dienstverlening verhoogt in plaats van belemmert en professionele ruimte vergroot in plaats van frustreert.
Het congres Zelfsturing: hoe het wèl werkt! trok dan ook mijn aandacht. Ik heb op die dag gedreven meegeschreven en deel hierbij de voor mij belangrijkste tips over visie, kaders en cultuur. In een volgende blog ga ik in op mijn tips over bedrijfsvoering, management en coaching.
Visie, actie en tempo
Wil je binnen jouw organisatie zelfsturing invoeren? Begin met een duidelijke visie op wat zelfsturing – binnen de context van jouw organisatie – inhoudt en maak dit expliciet. Doe dit bij voorkeur samen met de professionals in de teams, door hen zowel ‘centraal’ uit te nodigen voor een bijeenkomst als ‘decentraal’ op te zoeken op locatie. Creëer hiervoor een veilige setting, eventueel door leidinggevenden niet uit te nodigen.
Eén van de sprekers maakte – naast het simpelweg aangaan van het gesprek – gebruik van een toneelstuk, een groepje acteurs die de huidige (zonder zelfsturing) en de gewenste situatie (met zelfsturing) pijnlijk maar grappig tentoonstelde. De vastgestelde visie moet het nut en de noodzaak van zelfsturing duidelijk maken. Denk hierbij aan het belang van leiderschap en besluitvorming binnen teams en meer ruimte voor creativiteit en maatwerk.
Vervolgens is het zaak om ‘gewoon te beginnen’, nuchter, vastberaden en met tempo. Maak in ‘de trein’ plek voor teams die enthousiast worden van de visie op zelfsturend werken. De rest moet je vooral niet dwingen; heb geduld en zorg dat teams elkaar enthousiasmeren en verleiden.
Harde en zachte kaders
Het vage en allesomvattende clichéwoord ‘kaders’ kwam uitvoerig aan bod tijdens het congres. Hierbij gaat het in grote lijnen om het maken van duidelijke afspraken over de verwachte kwaliteit van dienstverlening, (financiële) resultaten, rolverdeling en wijze van samenwerking. Dit zijn ‘harde’ kaders die expliciet moeten worden gemaakt en voor alle teams moeten gelden.
Vervolgens is het zaak om deze kaders te vertalen naar de specifieke context van de teams; denk aan een concrete rolverdeling rondom de bedrijfsvoeringstaken en de afstemming daarover. Door dit op teamniveau uit te werken voorkom je een concentratie van leuke rollen bij enkele teamleden en het ontstaan van informele leiders. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat een team in principe geen besluit neemt zonder consensus. Dit laatste voorkomt frustraties en groepsvorming.
Zachte kaders, bijvoorbeeld in de vorm van verhalen, geven de hierboven genoemde kaders meer gevoel en spreken de verbeelding van de teams meer aan. Dergelijke verhalen sluiten bij uitstek goed aan bij onderwerpen als kwaliteit van dienstverlening, samenwerking, houding en gedrag.
Een belangrijk aandachtspunt bij zowel harde als zachte kaders is dat deze óók duidelijkheid moeten geven over welke ruimte de teams (nog) niet krijgen. Zo kun je ervoor kiezen om een team nog geen eigen budget te geven, omdat dat voorlopig nog te veel stress voor het team en risico voor de organisatie met zich mee brengt.
Bewuste cultuurverandering
Er werd veelvuldig gesproken over houding en gedrag, de cultuur binnen de organisatie, zoals tussen de regels door ook leesbaar in de hierboven besproken onderwerpen. Het advies was om hier bewust op in te zetten, door onder meer het uitdragen van het gewenste gedrag en het aanspreken op wat daarvan afwijkt. Interne communicatie is hierbij een belangrijk hulpmiddel en moet doordacht ingezet worden, met oprechte en consistente berichten, voor en door de teams. Een andere tip was het periodiek inzetten van een ‘externe blik’, bijvoorbeeld intervisie of evaluatie, omdat cultuur bij uitstek iets is waarop je als ‘interne’ niet scherp meer bent.
Het was een inspirerende dag waarbij wederom duidelijk werd dat zelfsturing een veelkoppig monster kan zijn. Onmisbaar voor een succesvolle overgang is aandacht voor de diverse thema’s die van invloed zijn op zelfsturing, waaronder visie, kaders, cultuur, bedrijfsvoering, management en coaching. In mijn volgende blog deel ik mijn belangrijkste tips op de laatste drie thema’s: bedrijfsvoering, management en coaching.
Adviseur Organisatiekunde bij Twynstra Gudde
