Nu is onder normale omstandigheden de governance van inter-organisationele netwerken al complex, laat staan als het nog extra spannend wordt en netwerken gaan wankelen. Dan is de verleiding groot om terug te grijpen naar de oude bestuurscultuur van het beschermen van de eigen organisatie. Wees sensitief voor signalen van spanning, van wankelen. Reageer daar alert op en biedt ruimte en steun aan bestuurders om weer in balans te komen. Dat zijn belangrijke eigenschappen van toezichthouders in de nieuwe bestuurscultuur. Het succes van de eigen organisatie wordt uiteindelijk afgemeten aan de bijdrage die de organisatie levert aan het behalen van de maatschappelijke opgave. Maar er zullen netwerken gaan wankelen. We lopen vier ‘wankelfactoren’ langs waar toezichthouders alert op moeten zijn: leiderschap, onverwachte acties, financiële krapte en vertrouwen.
Leiderschap
Interpersoonlijke relaties, elkaar kennen, weten hoe de ander in de wedstrijd zit en plezier of wrijving tussen mensen doen ertoe. Het opbouwen van relaties kost ook tijd. Momenteel zien we de zittingsduur van bestuurders afnemen en komen ook interim-bestuurders in tussenperioden veel voor. Door de toenemende complexiteit van de opgaven zijn er veel meerhoofdige besturen. Daardoor is de tijd van een stabiele gezamenlijke periode korter. Het kan zo zijn dat de nieuwe bestuurder een andere motivatie heeft voor het samenwerkingsverband. In de nieuw op te bouwen relatie, kan blijken dat die motivatie anders is dan de voorganger heeft vormgegeven.
De behoefte om te laten zien wat het door de nieuwe bestuurder gerealiseerde resultaat is, kan invloed hebben op hoe men in de samenwerking staat. Voor toezichthouders betekent dit alertheid bij wisselingen. Bedenk en spreek uit wat men verwacht van de nieuwe bestuurder. In hoeverre is het verder werken aan de samenwerking een gedefinieerde opgave? Of behoeft dit juist een kritische reflectie vanuit een frisse blik?
Onverwachte acties
Een andere ‘wankelfactor’ kan bestaan uit onverwachte acties van een opdrachtgever of concurrent. Gemeenten volgen voor de inkoop van zorg- en dienstverlening vaak juridisch gekaderde aanbestedingen. Bij een meerjarige gunning komt er altijd een moment van wedijvering. Ook bij een goede langdurende samenwerking tussen gemeente (als opdrachtgever) en een (gegund) samenwerkingsverband, is er geen garantie dat de volgende aanbesteding bij dezelfde coalitie belandt. Sterker nog, de weging tussen de verschillende opties of aanbiedingen is de kern van een aanbesteding.
Het is onduidelijk in hoeverre de reeds opgebouwde samenwerking (met bijbehorende investering) en de enorme inspanning die in de jaren ervoor geleverd is om de samenwerking gerealiseerd te krijgen, meetelt in de weging van verschillende keuzes. Er zijn voorbeelden van netwerken die zo in een klap beëindigd werden. Voor toezichthouders is het interessant vanuit toezichtsperspectief te kijken naar de risico’s van een plotselinge ontmanteling van een gewaardeerd netwerk.
Financiële krapte
Zowel bij deelnemende partijen als bij het samenwerkingsverband als geheel kan financiële krapte een oorzaak zijn voor het wankelen. Binnen samenwerkingen worden gezamenlijk tarieven bepaald of wordt er een lump sum aangegeven. Daarmee moet het netwerk als geheel een dienst leveren. Als een van de partijen in een krappe positie zit of er niet meer uitkomt met de inkomsten vanuit het netwerk, dan kan een partij overwegen om uit het verband te treden. Een dergelijke exit brengt de stabiliteit van een netwerk in gevaar. Voor toezichthouders een belangrijk moment: zij kunnen gezamenlijk een rol spelen om de reflex van ‘terugtrekken als het spannend wordt’ te dempen. Dit door bestuurders ruimte te geven om gebalanceerde keuzes op basis van gezamenlijk beraad te maken.
Vertrouwen
Een samenwerkingsverband kan ten slotte ook gaan wankelen als het vertrouwen wordt aangetast. Het kan dan gaan om het onderlinge vertrouwen tussen de partijen, maar ook om het vertrouwen in de opdrachtgever of de (politieke) stakeholders in de context van het verband. Of activiteiten al dan niet succesvol zijn, voedt of kalft het vertrouwen en het geloof in de samenwerking af. Van belang is dan om de vraag te stellen of het vertrouwen in elkaar wordt bestendigd of bewaakt, in het licht van alle onzekerheid en onverwachte gebeurtenissen. Signalen van afbrokkelend vertrouwen zijn belangrijk, zodat partijen nog in ieder geval kunnen worden gestimuleerd om het vertrouwen te herstellen als de samenwerking voldoende waarde heeft.
Geen doemscenario’s
Ons doel is niet om doemscenario’s te schetsen. Samenwerking is een belangrijk middel. Inter-organisationele netwerken zijn nu eenmaal met regelmaat wankel, dat is part of the game. Het is ook juist een kracht van samenwerkingsverbanden dat ze flexibeler en losser zijn dan bureaucratisch gestuurde organisaties. Als toezichthouder lijkt het dan ook niet verstandig om alle mogelijke risico’s aan de voorkant al te willen mitigeren door de samenwerking dicht te timmeren. Wel is het zinvol om na te denken over hoe je bepaalde risico’s kunt monitoren en een gevoeligheid kunt ontwikkelen voor signalen dat die risico’s dreigen op te spelen. Wanneer het inderdaad spannend wordt, is het belangrijk dat toezichthouders niet degene zijn die meteen de stekker uit een samenwerkingsverband trekken. Maar dat zij juist ruimte bieden om de dapperheid en het bestuurlijke lef dat nodig is om een samenwerkingsverband te laten werken, ook een eerlijke kans te geven.