Het lijkt steeds vaker voor te komen; ziekenhuizen of ziekenhuisafdelingen waar achter enkele incidenten een ijsberg opduikt van disfunctionerende specialisten, niet adequaat reagerende bestuurders en toezichthouders en veel patiëntenleed. Tijd dus voor stappen om het vertrouwen te herstellen.
Grofweg is steeds eenzelfde patroon herkenbaar. Een medisch specialist of een vakgroep disfunctioneert, vrijwel zeker weet een aantal personen van de kwestie en kennelijk is er binnen organisatie onvoldoende vermogen het aan te pakken. De medische staf neemt zijn verantwoordelijkheid niet, de raad van bestuur is niet bij machte zijn maatregelen te nemen en de raad van toezicht neemt lange tijd genoegen met onafdoende verklaringen.
Complex
Het besturen van een ziekenhuis is enorm ingewikkeld en volgens managementdenker Henry Mintzberg bestaan er weinig complexere organisaties. Nooit kan met zekerheid gesteld worden dat er onder honderden specialisten absoluut niets loos is en net als in elk bedrijf zullen er altijd probleem situaties blijven ontstaan. Maar dat kan geen excuus zijn voor het accepteren van het ene escalerende incident na het andere. De frequentie waarmee dit naar buiten komt, doet bijna vermoeden dat het een natuurverschijnsel is.
Positief
Hoe gek het ook klinkt, het is wel positief dat deze zaken zo nadrukkelijk aan het licht komen. Tot voor tien à vijftien jaar geleden was dit veel minder het geval. Een verklaring is de geleidelijk verbeterende cultuur, de grotere mate van verantwoording die moet worden afgelegd en een actievere aanpak van diverse inspecties. De combinatie van mindere acceptatie onder het publiek voor disfunctioneren van ziekenhuizen en meer openheid en aandacht voor kwaliteit leidt tot hoge verwachtingen. Dit alles biedt minder kans dat zaken verborgen blijven. Er kan tegelijk geen misverstand over bestaan dat het omgaan met disfunctioneren en fouten, en het naar buiten komen daarvan, een onvermijdelijk aspect is van de complexe ziekenhuisorganisatie.
Kentering
Medisch specialisten hebben intussen stappen gezet door bijvoorbeeld kwaliteitsregistraties, onderlinge visitaties en het instellen van functioneringsgesprekken. Er is een kentering gaande in de opleiding tot medisch specialist, de cultuur wordt opener en externe eisen als het instellen van veiligheidsmanagement zijn nieuwe extra waarborgen. De Orde van Medisch Specialisten heeft vastgelegd dat het stafbestuur de raad van toezicht jaarlijks over de kwaliteit van zorg informeert. Maar hoe vaak dit daadwerkelijk gebeurt is niet duidelijk. Het blijft echter een ingewikkelde zaak om het disfunctioneren van medici te traceren en daarop in te grijpen, niet in het minst vanwege rechtspositie kwesties en -als de betrokken persoon vrij gevestigd is – financiële perikelen.
Permanente educatie
Ook aan de kwaliteit en permanente educatie van ziekenhuisbestuurders zouden eisen gesteld kunnen worden. Merkwaardig, maar ook positief, dat daartoe pas recent door de beroepsvereniging (NVZD) eerste stappen zijn gezet. Zelfreinigend vermogen. Enerzijds zijn lijkt met deze maatregelen de weg naar verbetering ingezet; anderzijds is de aard en frequentie van het publiek worden van geëscaleerde incidenten zodanig dat dit het vertrouwen in de ziekenhuissector onnodig aantast.
Tijdig signaleren
Bij de meeste “ontsporingen” lijkt het er op dat voor de openlijke escalatie, veel (minstens 50 – 100?) mensen om de disfunctionerende afdelingen enige tijd weet hebben dat er iets mis is. Die informatie moet bijtijds gesignaleerd worden, zo nodig in formele kanalen aan de orde gesteld en vanzelfsprekend moet actie worden ondernomen. Absolute garanties zijn echter niet te geven. In professionele organisaties kan niet achter elke medewerker een inspecteur, en achter elke registratie een inspecteur of accountant gezet worden; maar hoe weet het publiek dat dit in een zorginstelling goed zit? De geleidelijke cultuurverandering, het huidige rapportage- en inspectie-instrumentarium lijkt steeds beter in staat signalen aan de oppervlakte te brengen.
Openheid
Wat in elk geval ontbreekt is het zichtbaar nemen van verantwoordelijkheid en voldoende openheid over het creëren van zelfreinigend vermogen. Enkele mogelijkheden in dit verband:
- Het instellen van een breed kwaliteitsberaad. Jaarlijks wordt door raad van bestuur, raad van toezicht en stafbestuur, gevoed door informatie van cliëntenraad en verpleegkundige adviesraad de kwaliteit van zorg in een vertrouwelijk overleg besproken; expliciet komt daar aan de orde welke gevoelige kwesties er op dit gebied bekend zijn en of er adequate maatregelen genomen worden. Hierover wordt in het jaarverslag kort en anoniem gerapporteerd.
- Zowel het stafbestuur als de raad van bestuur leggen jaarlijks in het (kwaliteits)jaarverslag een formele verklaring af. Hierin wordt tenminste opgenomen of er signalen zijn rond disfunctionerende afdelingen of specialisten. Tevens wordt vermeld dat er (zo nodig) adequaat geïntervenieerd wordt (vanwege arbeidsrechtelijke aspecten zal dit niet met naam en toenaam kunnen). Dit legt een basis voor persoonlijke aansprakelijkheid van stafbestuur en raden van bestuur waardoor deze eerder in actie komen.
De Nederlandse ziekenhuizen functioneren steeds beter terwijl, door het eerder naar buiten komen van incidenten, het publieke vertrouwen afneemt. Het gaat onderhand niet om meer regels en inspectie, maar om vertrouwen te wekken in de “governance”, in termen van zelfreinigend vermogen. Het zou een goede zaak zijn als een aantal gezaghebbende personen, vooral uit de sector zelf, zich beraadt op stappen die aan vertrouwensherstel kunnen bijdragen.
Wim van Harten, lid raad van bestuur NKI-AvL