Soms dachten ze (of hun bazen), dat met het kiezen voor samenwerking de klus geklaard was. Maar, samenwerken gaat wel over relaties en die betekenen nu eenmaal (ook) gedoe. Zeker als het gaat over relaties tussen een veelheid aan organisaties die werken aan taaie vraagstukken.
Gemeenschappelijk doel
Organisaties hebben elk hun eigen belangen, zienswijzen, identiteiten, enz., maar hebben elkaar nodig om maatschappelijke problemen te adresseren. Samenwerken betekent het realiseren van een gemeenschappelijk doel, een doel die hen ook helpt de eigen organisatiebelangen te behartigen. Kunnen kapitaliseren op de verschillen die de partijen inbrengen is cruciaal in samenwerking. Denk aan de parabel van de lamme en de blinde, die de verschillen waarderen en voor elkaar een ziener en een loper worden.
Het zijn medewerkers van deze organisaties die de samenwerkingstaak realiseren – als vertegenwoordigers van hun organisatie ontmoeten ze elkaar aan een reële of een denkbeeldige tafel, waar ze worden geconfronteerd met de complexiteit, diversiteit en ambiguïteit die interorganisationele samenwerking nu eenmaal kenmerkt. Dat roept spanning op. En laat dat nou net iets zijn waar de mens niet van houdt.
Playing hard to get
Wat kan er zoal gebeuren aan tafel (veronderstellende dat de angst voor zogeheten ‘Poolse landdagen’ bedwongen wordt)? Dat de focus puur op inhoud is, die vaak te veel en te snel wordt versimpeld en waarbij interafhankelijkheden worden ontkend (denk aan ‘playing hard to get’), alles in een poging om in drie stappen klaar te zijn. Hetgeen niet lukt en vervolgens wordt uitgeroepen dat ‘we toch allemaal hetzelfde belang hebben’. Als het dan stil blijft, is het tijd om te interveniëren. Immers, organisaties kunnen aan een gezamenlijk doel werken, maar hebben verschillende belangen. Die exclusieve focus op inhoud gaat ‘em niet worden.
Spanningen vermeden
De relatie kan op verschillende wijzen worden aangegaan. Bekende fenomenen zijn polariseren, ‘win-
lose’ gedrag, stereotypering, machtspelletjes, en het zoeken (en vinden) van een zondebok. Dit alles met bijbehorend wantrouwen en zend- in plaats van verkengedrag. Dan heb je de situaties waar betrokkenen beleefd zijn, er geen onvertogen woord valt en alles harmonie lijkt. Nadere beschouwing echter leert dat alle relationele spanningen en taakinhoudelijke verschillen worden vermeden. ‘Pussyfooten’ dus. Schiet ook niet op.
O ja, dan zijn er de momenten, veelal als de frustraties hoog oplopen en niemand het nog weet, een roep ontstaat om een ‘sterke leider’. Aangezien niemand positioneel gezag heeft zal dit ook niet gaan werken maar is de kans wel aanwezig dat iemand in het gecreëerde vacuüm stapt. En dan zit je eraan vast…
Patronen
Belangrijk is te beseffen dat dit groepsdynamische patronen zijn – ze gaan niet over ontspoorde individuen. De betrokkenen zijn zich veelal op het moment niet bewust van deze dynamieken. Het
gaat niet over irrationaliteit maar emotionaliteit. Geen enkele sector ontkomt aan deze patronen omdat ze ontstaan door met complexe taken gepaard gaande spanningen en die zijn universeel.
Taakconflict omarmen
Wat te doen? Samenwerken moet worden ontwikkeld (niet ontworpen), waarvoor tijd en ruimte nodig is. Wantrouwen aan de start van samenwerking is vrij normaal en moet worden verdragen om tegelijkertijd vertrouwen op te bouwen. Hoe? Door met elkaar aan de slag te gaan. Durven naar de hitte toe te gaan en het vereiste taakconflict te omarmen is het gevolg maar ook de bron van vertrouwen. Belangrijk hierbij is bewust te worden van de groepsdynamische patronen door regelmatig gezamenlijk te reflecteren op de opgedane ervaringen. En om voorwaarden te scheppen opdat deelnemers veiligheid aan tafel kunnen gaan ervaren. Een houding van ‘not knowing’ (en dus openstaan voor ‘de ander’) is van groot belang evenals het luisteren naar eigen emoties die iets kunnen uitdrukken van het geheel.
Natuurlijk is ‘het aangaan’ spannend. Maar geen geluk zonder worsteling. Ik help de betrokkenen erbij: door te werken aan voorwaarden, door te interveniëren, reflectieve ruimtes te creëren, hun ervaringen te helpen verwoorden en hen te bevrijden van de kramp in het aangaan van relatie (en dus verschil). Mijn ervaring: betrokkenen leren snel.
Sandra G.L. Schruijer
Hoogleraar Organisatiewetenschap, Utrecht School of Governance, Universiteit Utrecht; Directeur Professional Development International bv.
Sandra Schruijer is spreker tijdens de 2-daagse Skipr masterclass Psychologie van Leiderschap. Sandra spreekt over de psychologie en sociale dynamiek achter samenwerking en conflicten. Bekijk het programma.
Meer lezen?
Schruijer, S., & Vansina, L. (2007). Werken over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk. M&O, 203-218.
Schruijer, S. (2021). The group dynamics of interorganizational relationships. Oxford Research Encyclopedia of Psychology