Oemar van der Woerd, promovendus Healthcare Governance aan Erasmus University Rotterdam, en anderen schreven hierover een essay in Skipr quarterly. Dit blog is daar een samenvatting van.
BeterKeten
Ziekenhuizen maken steeds meer deel uit van een groot en divers palet aan samenwerkingsverbanden rond medisch-specialistische zorg, met verschillende en overlappende schaal, deelnemers, mate van formalisatie, beoogde doelen en governancestructuur. Het aantal zorgnetwerken neemt toe. Het besturen van zorgnetwerken is hierdoor meer tijd en aandacht van bestuurders gaan vragen én de nodige bestuurlijke ‘lenigheid’.
Wij concluderen dit uit een evaluatieonderzoek naar tien jaar BeterKeten, uitgevoerd door het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. BeterKeten, opgericht in 2011, is een samenwerkingsverband van het Erasmus MC, Franciscus Gasthuis & Vlietland, Maasstad Ziekenhuis, Albert Schweitzer Ziekenhuis, het Ikazia Ziekenhuis en het IJsselland Ziekenhuis. Voorbeelden van gerealiseerde ziektespecifieke netwerken zijn het SchildklierNetwerk en het Centrum Gezond Gewicht.
Bindmiddel
BeterKeten geeft betrokken bestuurders en medisch specialisten de mogelijkheid om sturing en samenhang te geven aan medisch specialistische zorg en wetenschappelijk onderzoek op regionaal niveau. BeterKeten fungeert als ‘bindmiddel’ voor de regio. Het geeft bestuurders mogelijkheden om strategische speerpunten van de eigen organisatie onderdeel te laten zijn van een regionale toekomstvisie met betrekking tot medisch-specialistische zorg.
Professioneel leernetwerk
Betrokken medisch specialisten biedt het vooral een ‘professioneel leernetwerk’ waarbinnen zij zichzelf en de patiëntenzorg kunnen blijven ontwikkelen. De professionele verbindingen resulteren in een breed en afgestemd behandelpalet voor patiënten. Het ondersteunen en formaliseren van professionele verbindingen, bijvoorbeeld door promotiesubsidies, kan helpen om het werken in zorgnetwerken minder vrijblijvend te laten zijn, passend binnen een meer regionale koers.
Bestuurlijke uitdagingen
Zorgnetwerken besturen is geen gemakkelijke opgave. Het aantal zorgnetwerken en de bijbehorende professionele verbindingen zijn lang niet altijd overzichtelijk geordend. Formele en informele netwerken komen gelijktijdig voor. Het proces van netwerken is ingewikkeld. In netwerken komen verschillende belangen samen: inhoudelijke en financiële belangen, individuele, afdelings- en organisatiebelangen en die van de regio.
Ook stakeholders hebben verschillende belangen. Voor de bank is het financiële resultaat van de instelling leidend, voor de zorgverzekeraar een afgestemd regionaal aanbod. De bestuurlijke opgave is zowel de organisatiebelangen als de netwerkbelangen recht te doen, als ook die van de betrokken stakeholders.
Bestuurlijke lenigheid
Van bestuurders wordt gevraagd om flexibel (lenig) te zijn bij hun rolinvulling. Bestuurders hebben een rol bij het vaststellen van de ambitie voor de regio en een andere rol bij de uitvoering daarvan. In het ene netwerk zijn de professionals leidend en bestuurders faciliterend, in het andere netwerk zijn bestuurders de initiatiefnemers. In het ene geval hebben de bestuurders een formele rol in het netwerk(bestuur), in het andere geval ‘volgen’ zij op afstand de ontwikkelingen. Wanneer springen bestuurders in en wanneer laten zij juist los?
Het vraagt ook ‘lenigheid’ om niet te zeer in vaste modellen en structuren te denken. Zorgnetwerken zijn niet ‘af’ en uitontwikkeld na de opstartfase. Het continu bevragen van de doelstelling en ambities, en indien nodig bijstellen daarvan, maakt een intrinsiek onderdeel uit van het besturen van netwerken.
Bestuurders hebben ook een rol in het bepalen van het aantal en het type netwerkpartners. Groter en breder is niet voor elk zorgnetwerk wenselijk. Het meewegen van de gevolgen van het werken in zorgnetwerken – en indien nodig interveniëren bij onwenselijke professionele en bestuurlijke drukte – hoort daarbij. Bestuurders balanceren tussen ‘geven en krijgen’. De bereidheid om tijdelijk meer te geven dan te krijgen (of andersom) vraagt ook lenigheid. Beslissingen op organisatieniveau moeten mede beoordeeld worden op consequenties voor (regionale) netwerken en vice versa.
Toekomstperspectief
Het onderzoek naar tien jaar BeterKeten laat zien dat samenwerking in zorgnetwerken een samenspel is tussen bestuurders, medisch specialisten en professionele ondersteuners zoals het projectbureau. Bestuurders biedt het sturingsmogelijkheden om zowel de eigen organisatie als de zorgnetwerken waar de organisatie deel van uitmaakt te besturen.
Het werken in zorgnetwerken is echter geen vanzelfsprekendheid en roept nieuwe bestuurlijke vragen op. Ten eerste over de noodzaak voor een langetermijnvisie op regionale samenwerking. Ten tweede over de consequenties voor professionele en bestuurlijke inzetbaarheid. Ten derde over de governance van de organisatie en van de zorgnetwerken.
Tegen de achtergrond van de voorgenomen regionalisering in de zorg, waarbij verwacht wordt dat bestuurders en medisch specialisten in toenemende mate samenwerken met andere zorgorganisaties en professies, illustreert het onderzoek dat het besturen van zorgnetwerken om bestuurlijke lenigheid vraagt: het lenig bewegen in en tussen netwerken en de organisatie.
Oemar van der Woerd is promovendus Healthcare Governance aan Erasmus University Rotterdam
Lizette van Veen-Berkx is bestuursadviseur bij het Integraal Kankercentrum Nederland (IKNL)
Marlise Schouten is directeur van Stichting BeterKeten
Wilma van der Scheer is directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Joke Boonstra is lid van de raad van bestuur van het Erasmus MC en bestuurslid van BeterKeten
Skipr congres Netwerkleiderschap
Joke Boonstra is één van de sprekers tijdens de Skipr masterclass Samenwerken in zorgnetwerken dat plaatsvindt op 13 en 14 april 2023 in Driebergen. Kijk op de eventpagina van Samenwerken in zorgnetwerken voor het programma en om u aan te melden.