Begin deze maand werd bekend dat het rendement van zorgondernemingen schrikbarend is gedaald. Binnen de ouderenzorg wordt zelfs met verlies gewerkt. De gevolgen van de marktwerking spelen hierin een prominente rol, financiers draaien zorgondernemingen de duimschroeven aan en bij aanbestedingen worden criteria steeds strakker geformuleerd.
Wat is hiertegen te doen? Het begint ermee dat bestuurders zich realiseren dat zij persoonlijk risico lopen wanneer jaar in jaar uit verliesgevende contractuele afspraken worden gemaakt. Wie als bestuurder verplichtingen aangaat die geen redelijk handelend bestuurder onder dezelfde omstandigheden zouden aangegaan, kan persoonlijk aansprakelijk gesteld worden ingeval van faillissement.
Hoe komt het dan dat bestuurders toch dat soort afspraken maken?
(1) de gedachte dat enige omzet beter is dan geen omzet. Gevoegd bij de hoop dat het uiteindelijk goed komt. Maar dat is een korte termijn visie. Daar doet geen enkele zorgorganisatie zichzelf een plezier mee.
(2) angst dat de relatie met de financier in gevaar komt als het overleg wordt afgebroken. Maar wat heb je aan een goede relatie als de zaak uiteindelijk failliet gaat of niet die zorg kan worden geboden die de organisatie zich kwalitatief als juiste zorg voorstelt?
Het probleem speelt niet alleen bij onderhandelingen met zorgverzekeraars maar ook bij aanbestedingen bij gemeenten. Elke zorgaanbieder die meedoet aan een aanbesteding loopt het risico dat het aan een ander wordt gegund en de onderneming met lege handen staat.
Serieus onderhandelen
Het is om meerdere redenen goed om een plan B te hebben. Je kunt pas serieus onderhandelen over tarieven wanneer je terug kunt vallen op een alternatief scenario, zeg maar de op een na beste optie. Bijvoorbeeld geen overeenkomst aangaan en als ongecontracteerde zorgaanbieder verdergaan. Wie in onderhandelingen laat doorschemeren dat er hoe dan ook een overeenkomst moet worden gesloten, heeft op voorhand al een achterstandspositie. Wie gelijkwaardig in het overleg gaat, weet dat beide partijen evenveel belang hebben bij een deal en heeft een sterkere positie. Bij een plan B komt veel kijken, maar die exercitie moet iedere zorgbestuurder doen om van de overtuiging af te komen dat een contract moet worden afgesloten.
Ook bij inschrijving op een aanbesteding zal een zorgbestuurder er rekening mee moeten houden dat het aan een ander gegund wordt en dan sta je met lege handen. Ook voor dat geval heb je een plan B nodig. Hoe ga je je dan opstellen als zorgaanbieder in de markt? Wat ga je doen om de organisatie overeind te houden? En de kwaliteit van de zorg te borgen?
Geen gewone markt
Inmiddels is wel duidelijk dat zorg geen gewone markt is. Maar wel een bijzondere markt met marktwerking. En daar moet je je dan aan aanpassen door goed te onderhandelen met een effectieve mindset. En daar hoort een plan B bij. Bestuurders zonder een plan B moeten zich achter de oren krabben en zich rekenschap geven van de risico’s.
Partner Eldermans | Geerts
