Leidinggevenden kunnen niet zonder vertrouwen van hun medewerkers. En zij kunnen niet werken zonder op hun beurt vertrouwen te hebben in en te schenken aan hun medewerkers. Vertrouwen is daarmee een dynamisch en wederkerig begrip dat continu aandacht behoeft.
Het woord “vertrouwen” komt dagelijks in nieuwsberichten voorbij, vaak meermaals. Het kan gaan over politiek, de publieke sector, beursgenoteerde bedrijven of de aandelenbeurs zelf. In al deze sectoren is vertrouwen een terugkerend thema. Opmerkelijk is dat de term vertrouwen in het algemeen niet wordt uitgewerkt in de berichtgeving. Alsof iedereen daar hetzelfde onder verstaat.
Gebrek aan vertrouwen
Vertrouwen kent een aantal aspecten die relevant zijn om van elkaar te onderscheiden om een beter begrip van de situatie te krijgen. Een voorbeeld zijn gebeurtenissen in de Engelse politiek. De Engelse premier moest aftreden vanwege gebrek aan vertrouwen in haar financiële beleid. Het door haar voorgestelde monetaire beleid stond zo ver af van wat er door velen nodig geacht werd en werd bovendien niet gesteund door ervaringen in het verleden of door wetenschappelijke onderbouwing, dat de geloofwaardigheid nihil was. De aanvankelijke argumenten voor het voorgestelde beleid bleken te weinig overtuigingskracht te bezitten. De aanzwellende kritiek behoefde een interventie. Het vervangen van haar minister van financiën had echter onvoldoende effect of zelfs tegengesteld effect aangezien de nieuwe minister openlijk afstand nam van de eerdere besluiten. Door het volledig terugdraaien van de visie en daar bovenop een evidente andere strategie in te zetten, werd de positie van de premier eerder verder ondermijnd dan behouden. Dit verlies aan vertrouwen had als basis het gebrek aan deskundigheid bij de Engelse premier. Hoe anders was het vertrouwensvraagstuk bij haar voorganger. Hoewel ook bij hem twijfels over deskundigheid zouden kunnen bestaan, was deze nooit evident de reden van slecht beleid. De issues die het vertrouwen verminderden gingen meer over gedrag en integriteitsvraagstukken. De covid-crisis noodzaakte dat alle burgers zich aan generieke regels hielden om in de samenleving als geheel het aantal coronabesmettingen te beperken. Aangezien een coronabesmetting ontstaat door nabij contact met een besmette persoon, is het afstand houden en aantal contacten verminderen een cruciale maatregel. De premier in kwestie bezocht echter feestjes in de regeringsgebouwen waarmee hij niet alleen de indruk wekte dat de geldende regels voor burgers niet voor ambtenaren en hemzelf golden. Tevens gaf hij hiermee het gevoel dat de zware offers die burgers brachten hem weinig beroerden. Daarmee werd keer op keer geknaagd aan het vertrouwen van de burgers in de premier waarbij de vraag steeds terugkwam in hoeverre deze premier de noden van de burgers voldoende in beeld had en of hij het land wel regeerde voor alle Engelsen of wellicht alleen voor een kleine groep bekenden. Hij had namelijk ook nog een benoeming gedaan ten gunste van een bekende ondanks een bedenkelijke reputatie. Bij dit verlies aan vertrouwen speelde integriteit en intenties een belangrijkere rol dan deskundigheid.
Beide premiers ontbeerden een toenemend vertrouwen vanuit de samenleving. Zonder het vertrouwen van degenen aan wie je leidinggeeft kan je blijkbaar niet vooruit. En zo is het ook voor leidinggevenden in de zorg. Je wilt als leidinggevende je doelen bereiken, wat alleen lukt door te inspireren en vertrouwen te geven dat wat jij nastreeft ook inderdaad het goede is om met elkaar te gaan bereiken. Vertrouwen dat de energie die iedereen er daarvoor in stopt ook de moeite waard is. Dat de investering die je als medewerker doet waarschijnlijk niet voor niets is, dat je gelooft en verwacht dat dat jou en jouw organisatie verder helpt.
Drie aspecten
Het construct vertrouwen kenmerkt zich door een drietal aspecten. Het eerste betreft het gegeven dat vertrouwen gaat om interactie tussen personen. In die interactie is vertrouwen een subjectieve beleving tussen mensen. Die subjectieve beleving kent cognitieve en affectieve componenten. Cognitieve componenten betreffen verwachtingen, geloof en intenties. Affectieve componenten omvatten veiligheid, betrokkenheid en het gevoel dat het goed zit.
Natuurlijk kan er, in plaats van in mensen, ook vertrouwen zijn in instituties, bijvoorbeeld in de spoorwegen of in de overheid. Die vertrouwensrelatie kent dan slechts aan één kant een persoon. Bij die persoon speelt dan eenzijdig de subjectieve beleving van vertrouwen. Omdat de spoorwegen niet kunnen functioneren zonder reizigers die in de organisatie vertrouwen, is ook hier de relatie wederkerig en zal de institutie zich moeten inzetten om het vertrouwen dat anderen schenken te onderhouden.
Het tweede aspect van het construct vertrouwen betreft een doel dat in de toekomst ligt. Het doel dat je kunt bereiken door te vertrouwen in een samenwerking met een ander ligt in de nabije of verre toekomst. Dit is tegengesteld aan tevredenheid, welke juist retrospectief van aard is. Je bent tevreden over iets dat geweest is, je vertrouwt op iets dat nog moet komen. Het toekomstige doel kun je alleen bereiken als je durft te vertrouwen.
Aspecten van vertrouwen:
Betrouwbaarheid
Geloofwaardigheid
Intentie of goede wil
Integriteit
Deskundigheid
Kwetsbaarheid
Voorspelbaarheid
Afhankelijkheid
Toekomstgericht
Waarneembaar gedrag
Dit relateert aan het derde aspect: vertrouwen betreft het nemen van een risico. In dit risico leg je de controle deels of geheel in handen van een ander. Degene die vertrouwt loopt daarmee risico op schade of verlies en heeft een afhankelijke positie in de vertrouwensrelatie. Wie zijn leidinggevende vertrouwt, durft voor het bereiken van een gezamenlijk doel in de toekomst een risico te nemen. Degene die vertrouwt is de actor, in het Engels de trustor, degene die vertrouwd wordt is de trustee. Dat suggereert een passieve houding van de trustee maar dat is allerminst het geval. Degene die vertrouwd wordt, krijgt dat vertrouwen alleen als diegene ook het vertrouwen geeft, er is sprake van een wederkerige relatie. Het geven van vertrouwen is voor veel leidinggevenden niet gemakkelijk. Een manier om dat te doen is door controle of verantwoordelijkheid lager in de organisatie te beleggen. Daarmee neemt de leidinggevende een risico maar dat is juist een onderdeel van vertrouwen. Gaat het goed dan vergroot het vertrouwen aan beide kanten. Het opbouwen van vertrouwen is een iteratief proces waarbij na iedere gebeurtenis waarin het vertrouwen aan de orde is het vertrouwen kan groeien of afnemen. Het opbouwen van vertrouwen door leidinggevenden en ook in leidinggevenden behoeft daarom consistent gedrag dat vertrouwenwekkend is. Wordt dit gedrag niet vertoond dan zal het vertrouwen afnemen. Het afnemen van vertrouwen is per gebeurtenis groter dan het groeien van vertrouwen in eenzelfde gebeurtenis. Vertrouwen kan dus sneller afnemen dan groeien, denk aan het gezegde: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”. Het krijgen van vertrouwen kan ook niet afgedwongen worden. Het is een vrijwillig ontstaansproces dat kan worden gefaciliteerd maar niet opgelegd. Bovendien is het nodig om het opgebouwde vertrouwen of een vertrouwensband te onderhouden. Dat onderhoud vraagt actief aandacht en beleid. In ieder contact zal door degene die vertrouwt, vaak onbewust, worden gecheckt of het vertrouwen nog bestaat en gerechtvaardigd is. Het gedrag dat wordt waargenomen wordt daarvoor steeds getoetst aan de verwachtingen hetgeen het vertrouwen wordt bestendigd, vergroot of verkleind.
Integriteit
Een belangrijk element van het gedrag van leidinggevenden dat vertrouwen schept, betreft integriteit. Gedrag dat uiting geeft aan integriteit zal het vertrouwen vergroten. Bij integriteit gaat het dan om doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Betrouwbaarheid in woord en daad creëert vertrouwen. Je eigen belangen als leidinggevende niet boven die van anderen of de organisatie stellen. Afspraak is afspraak en dat geldt voor iedereen in de organisatie. Daarbij niet omkoopbaar zijn en rechtvaardig. Rechtvaardigheid helpt om over te brengen dat eenieder in een organisatie wordt gerespecteerd en gewaardeerd. Het is voor medewerkers erg belangrijk om die waardering van de leidinggevende te voelen. In organisaties ontstaan echter altijd patronen in interacties waardoor sommigen zich minder gezien voelen dan anderen. Een rechtvaardige leider geeft ook ruimte aan de personen die niet vanzelf gehoord worden. Eerlijk en oprecht, geen verborgen agenda en authentiek in emoties en uitingen. Het gedrag moet consistent zijn, dus niet opportunistisch en niet als een dagkoers onberekenbaar zijn. Het getoonde gedrag moet betrokkenheid uitstralen om vertrouwenwekkend te zijn. Het uiten van betrokkenheid en het geven van aandacht helpt om de juiste intentie over te brengen hetgeen het vertrouwen in de leidinggevende vergroot. Delen en delegeren van controle helpt om vertrouwen te geven. Immers, hiermee toont de leidinggevende aan dat ook van zijn/haar kant risico’s in de relatie genomen durven worden. Open communicatie, laagdrempelig benaderbaar zijn en een open- of aanspreekcultuur helpen daarbij. Leidinggevenden moeten soms organisatorische besluiten nemen die verdriet en teleurstelling kunnen opleven. Echter, een leidinggevende die een juiste balans vindt tussen deze harde kanten en de zachte relationele kanten zal vertrouwen wekken. In een besluitvormingsproces kan de leidinggevende al vroeg keuzes voorleggen waar gezamenlijk over gesproken kan worden. Daarmee zal eerder een vertrouwensband worden geschapen dan met het mededelen van besluiten zonder inspraak. Dit geldt zeker als gewerkt wordt met professionals die hechten aan autonomie en zeggenschap over het eigen werk.
In lijn daarmee zal in de communicatie het voeren van een dialoog meer dan die van het voeren van een discussie vertrouwen opbouwen. In een dialoog wordt oprecht aan- dacht geschonken aan de meningen van anderen, wordt onderzocht hoe die mening tot stand komt en hoe die behulpzaam kan zijn bij volgende stappen. Degene die bevraagd wordt voelt zich gehoord en gerespecteerd. Vervolgens is het in de uitwerking van besluiten van belang dat de leidinggevende de communicatiecirkel rond maakt door terug te komen op die eerdere besluiten, de besluitvorming en te evalueren. Ook als er zich gebeurtenissen of incidenten voordoen, zal het open en herhaald bespreken meer opleveren aan vertrouwen in elkaar dan het onbesproken laten.
Verwachtingen managen
Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij de waarheid vertellen. In het algemeen verliezen leidinggevenden die niet de waarheid vertellen snel hun geloofwaardigheid en daarmee vertrouwen. Een uitzondering lijkt de voormalige president Trump te zijn, die ondanks vele aantoonbare leugens bij velen het vertrouwen weet te behouden. Hij legt daarbij vaak de schuld bij externen en weet daarmee juist zijn boodschap te versterken. Ondanks deze uitzondering is het verstandig als leidinggevenden zich houden aan het vertellen van de waarheid. Mochten er fouten zijn opgetreden dan is het juist vertrouwenwekkend als daar transparant en open over wordt gecommuniceerd. (Zelf)reflectie door de leidinggevende wordt daarbij in het algemeen positief gewaardeerd. Omdat een leidinggevende niet altijd alle ontwikkelingen in een dossier meteen kan delen met de medewerkers kunnen verwachtingen uiteenlopen en liggen teleurstellingen op de loer. Het tijdig managen van verwachtingen is behulpzaam bij het voorkomen van niet ingeloste verwachtingen. Als teleurstellingen zich voordoen zullen deze het vertrouwen dat in de leidinggevende bestaat waarschijnlijk verminderen. Anderzijds heeft de leidinggevende ook verwachtingen naar de medewerkers. Het uitspreken van deze verwachtingen helpt om wederzijdse teleurstellingen te voorkomen. Het geven van feedback op de juiste manier en ook zelf open staan voor feedback helpt in de ontwikkeling van een goede respectvolle relatie en daarmee in het opbouwen van vertrouwen.
Een hoog niveau van vertrouwen zal stimuleren dat de medewerkers hoge kwaliteit leveren en loyaliteit tonen. Andersom zal dat ook gelden, dus het uiten van loyaliteit van de leidinggevende naar de medewerker toe zal stimulerend werken. Een voorbeeld is wanneer er in de zorg klachtenprocedures lopen. Daarbij is het belangrijk dat de leidinggevende de betrokken medewerker steunt en loyaliteit toont. Dat betekent niet dat fouten niet besproken hoeven te worden, integendeel, juist bij een sterke relatie zijn foute besluiten of handelingen gemak- kelijker en diepgaander te bespreken. Het bouwen van vertrouwen door de leidinggevende is dus een belangrijk kwaliteitsinstrument.
Vertrouwen in instituties
Zoals gesteld, kan er behalve tussen mensen ook vertrouwen van mensen in instituties of bedrijven bestaan. Sommige commerciële bedrijven werken daar actief aan middels branding. Zo heeft bijvoorbeeld Volvo door een decennialange focus op veiligheid het vertrouwen van kopers dat ze bij ongevallen veilig zijn in hun auto. Door consequent uit te dragen wat de drijfveer is van een bedrijf of organisatie, het waarom van hun bestaan, de ‘why’ volgens Simon Sinek, wordt een vertrouwensband gesmeed met kopers of gebruikers. Hierbij is het ook met daden ondersteunen helpend om de reputatie te creëren. Vertrouwen ontstaat in toenemende mate indien de relevantie van het product of dienst groot is en als gebruikers ook herkennen wat in de uitingen naar voren komt. Herhaling van de boodschap en zichtbaar maken van wat uitgedragen wordt, is faciliterend in het iteratief proces dat het bouwen aan vertrouwen is.
Samenwerking
In de zorg wordt in toenemende mate samengewerkt. Daarvoor is interorganisationeel vertrouwen nodig. In het Integraal Zorgakkoord wordt samenwerking zelfs gezien als noodzaak om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Echter, samenwerken gaat niet vanzelf. Er doen zich frequent problemen voor in de samenwerking van zorgorganisaties. Dat heeft mede te maken met het behoud van de eigen autonomie binnen een samenwerkingsrelatie. In een samenwerking streeft men ernaar om gezamenlijk een doel te bereiken dat anders, door individuele organisaties alleen, niet kan worden bereikt. Dat doel kan bedrijfseconomisch van aard zijn maar ook bijvoorbeeld een kwaliteitsaspect of personeelsvraagstuk. Schaal vergroten door samen te werken kan het makkelijker maken om bepaalde doelen te bereiken en men kan gebruikmaken van elkaars expertise. Het verleden heeft echter laten zien dat samenwerken tussen zorgorganisaties nogal eens moeizaam tot stand komt en vaak zelfs mislukt. Voorbeelden van samenwerking die moeizaam tot stand komt, zijn de verloskundige samenwerkingsverbanden (VZV). Om de perinatale sterfte te verlagen, is in gezamenlijkheid besloten dat deze zorg voor moeder, foetus en neonaat integraal geleverd moet worden. Een slepend proces heeft er uitein- delijk toe geleid dat er werkbare samenwerkingen zijn tussen de betrokken zorgverleners uit eerste en tweede lijn. Vertrouwen, of het gebrek hieraan, speelde hierin een belangrijke rol. Stellen de samenwerkingspartners de gezamenlijk vastgestelde doelen centraal of de eigen, bijvoorbeeld financiële, belangen?
Een hoog niveau van vertrouwen zal stimuleren dat medewerkers hoge kwaliteit leveren en loyaliteit tonen
In het algemeen neemt in de zorg de vorming van organisatienetwerken de laatste jaren sterk toe vanuit de gedachte dat met elkaar niet alleen efficiënter maar ook betere zorg geleverd kan worden. Er zijn verschillende theoretische modellen die interorganisationele samenwerking beschrijven. Deze benoemen de faciliterende en belemmerende factoren. Binnen deze modellen is vertrouwen steeds een faciliterende factor. Als er meer vertrouwen is onderling en in de samenwerking zelf dan is dat helpend om die samenwerking succesvol te laten zijn. In het model van D’Amour worden vier elementen in de samenwerking genoemd: ‘governance’, ‘shared goals and vision’, ‘formalization’ en ‘internalization’. Binnen de factor ‘internalization’ is vertrouwen een belangrijke factor. Vertrouwen zorgt voor een fundament in de samenwerking waardoor ook tegen- slagen beter op te vangen zijn. De verdere uitwerking van vertrouwen ontbreekt echter in het model van D’Amour. Dat geldt ook voor het model van Provan en Kenis betref- fende besturingsmodellen (‘governance’) van netwerken. Hierin worden drie succesvolle typen van ‘governance’ van netwerken beschreven. Er worden vier contingentie factoren beschreven die bepalen welk van de drie governancevormen het meest succesvol zal zijn. Deze contingentie factoren zijn ten eerste de noodzaak van netwerkcompetenties, ten tweede het aantal deelnemers, ten derde de mate van overeenstemming over het doel en ten de mate van vertrouwen.
Het is dus belangrijk om voordat een netwerk of andere vorm van samenwerking van start gaat er actief wordt nagedacht over de ‘governancevorm’ en welke vorm het meest passend is om tot een succesvolle samenwerking te komen. Daarin is de mate van vertrouwen mede sturend. Er zal niet altijd in maat en getal inzicht zijn in de mate van vertrouwen maar wie de partners een beetje kent, kan een redelijke inschatting maken. Is er minder vertrouwen dan zal het besturingsmodel daar rekening mee moeten houden. Ook zal er bij weinig vertrouwen meer in afspraken en regels vastgelegd moeten worden dan in een setting van veel vertrouwen. Bij de ontwikkeling van een interorganisationele samenwerking zijn de personen die initieel de basis leggen voor een samenwerking en onderlinge afspraken maken van essentieel belang. Deze ‘boundary spanner’ moet draagvlak binnen de organisatie hebben en het vertrouwen onderling kunnen laten groeien en overbrengen op anderen in de organisatie.
Vertrouwen in organisaties
In haar proefschrift over vertrouwen in organisaties ontwikkelt Pauline Voortman belangrijke inzichten over de relatie tussen het opbouwen van vertrouwen en het bereiken van doelen en resultaten binnen een organisatie. Het model van Mayer gebruikt zij als basis. Hij beschrijft daarin dat deskundigheid, intentie en integriteit de belangrijkste drijvers voor vertrouwen zijn. Dit model van Mayer is een basaal model van vertrouwen dat breed toepasbaar is, niet alleen voor organisaties. Aan deze drie drijvers van vertrouwen wordt in dit model door Voortman communicatie toegevoegd. Vervolgens zijn in haar analyse persoonlijkheidskenmerken bepalend voor het waarderen van risico binnen een vertrouwensrelatie en wordt daarom ook aan het model van Mayer toegevoegd. Vervolgens worden het ’trustworks’ model en de deugdentheorie geïntegreerd. Daarbij wordt duidelijk gemaakt hoe vertrouwen bijdraagt aan het bereiken van organisatie resultaten vanuit een visie en via het geven van steun en het nemen van verantwoording. Deze leiden via het creëren van ruimte en betrokkenheid naar de organisatie doelen.
Context
Tot slot is de context belangrijk bij het ontwikkelen van vertrouwen. De context begint al met het brede maatschappelijke vertrouwen dat in een land bestaat. Er zijn landen waar het basale niveau van vertrouwen hoog of juist laag is. De Scandinavische landen hebben bijvoorbeeld een hoger basaal niveau van vertrouwen dan de zuidelijke Europese landen. Een hoog niveau van vertrouwen in een land maakt het voor inwoners makkelijker om vertrouwen te hebben in instituties maar ook in personen met wie je werkt of samenwerkt. Daarnaast is het tijdsgewricht belangrijk en ook de rust of onrust die in een organisatie bestaat. Wanneer er al veel onrust is zal het voor een leidinggevende moeilijker zijn om vertrouwen van de medewerkers te krijgen, ongeacht of de onrust door de leidinggevende zelf is veroorzaakt. Of als er veel onrust is, is het vervangen van een leidinggevende een manier om vertrouwen terug te winnen en onrust te beteugelen.
Vertrouwen speelt in organisaties een centrale rol. Vertrouwen kent vele aspecten die een handvat geven om aan het vergroten van vertrouwen te werken. Leidinggevenden kunnen niet zonder vertrouwen van hun medewerkers. Anderzijds zullen leidinggevenden niet kunnen werken zonder zelf ook vertrouwen te hebben en te schenken aan hun medewerkers. Vertrouwen is daarmee een dynamisch en wederkerig begrip dat continu aandacht behoeft.
Congres Van ketenzorg naar netwerkzorg
Op 5 oktober 2023 spreekt Peter van der Voort op het congres van Ketenzorg naar Netwerkzorg. Hij deelt inzichten en onderzoeksresultaten op het gebied van netwerksamenwerking. Meer informatie en inschrijven >