Foto: Femke Reijerman
Bestuurders in de ouderenzorg zijn meestal wit en maar net iets minder oud dan hun doelgroep. Dat geldt niet voor Shequita Kalloe van Argos Zorggroep, een bestuurder van de volgende generatie. Zij brengt daarmee ook een nieuw perspectief in.
Een zorgbestuurder met een tatoeage is zeldzaam. Shequita Kalloe draagt er een zichtbaar op haar onderarm. Ook in een ander uiterlijk opzicht, haar huidskleur, is zij nu nog een uitzondering in de, zeker aan de top, weinig diverse zorg. Zij is een bestuurder van een nieuwe, opkomende generatie. Op haar 43ste werd ze, midden in de coronacrisis, lid van de raad van bestuur van de in de Rijnmond opererende Argos Zorggroep. De organisatie zocht naar een bestuurder die vernieuwing brengt. Vanwege haar wil om iets te betekenen voor kwetsbare mensen, zag ze een overstap van de ggz – ze werkte hiervoor bij Yulius en Kwintes – naar de ouderenzorg wel zitten. Zeker omdat daar de komende jaren, als gevolg van de vergrijzing en de oplopende personeelsschaarste, werk aan de winkel is. Een sleutel bij die vernieuwing is volgens haar het toelaten van andere perspectieven en het zoveel mogelijk laten meedoen van mensen.
Wanneer ontdekte je bij jezelf jouw ambitieuze kant? “Ik denk dat dit vanaf de vierde klas van het vwo is gegroeid. Ik kan gemakkelijk leren. Toch vond ik mijzelf verlegen en onzeker. Ik dacht: als ik zo op de achtergrond blijf staan, houdt mij dat straks tegen in mijn toekomstmogelijkheden. Ik heb mezelf gepusht om over die onzekerheid heen te stappen door mee te doen in een musical en symposia te organiseren.”
Dat op de achtergrond blijven was de normale onzekerheid van een puber? “Het zat een beetje in mijn aard, maar mijn achtergrond had er misschien ook iets mee te maken. Ik heb een Surinaams-Hindoestaanse achtergrond en toen ik jong was, was de opvatting over de rollen van meisjes en jongens anders dan nu. In een documentaire die ik zag over het land van mijn voorouders India werd de uitspraak gedaan: ‘Een meisje opvoeden is het gras van de buren water geven.’ Daarmee wilden ze zeggen: je doet het voor de familie waar ze in trouwt. Dat raakte mij en maakte mij boos. Het bracht ook een enorme bewijsdrang naar boven.”
Stimuleerden jouw ouders je in je ambities? “Zeker. Mijn ouders zijn altijd heel progressief geweest en hebben mij altijd ondersteund.”
Je bent op je tweede vanuit Suriname naar Nederland gekomen. Werd je hier in Nederland nog op je andere afkomst aangesproken? “Nee. Daar heb ik nooit iets van gemerkt. Voor mijn gevoel ben ik niet anders behandeld vanwege mijn bi-culturele achtergrond. Maar mogelijk ben ik daar ook niet voldoende sensitief voor.”
Je had het over bewijsdrang. Was die ambitie groter bij jou dan bij anderen? “Ik vind het lastig om dat met anderen te vergelijken. Het heeft zich wel bij mij ontwikkeld, van een inhoudelijke ambitie naar ook een loopbaanambitie. Overigens had ik nooit gedacht dat ik een functie van zorgbestuurder zou ambiëren.”
Je was nog vrij jong toen je bestuurder bij Argos Zorggroep werd. Hoe voelde je dat je daar klaar voor was? “Ik merkte dat ik steeds vaker mijn eigen opvattingen had over hoe het zou moeten lopen. Op een gegeven moment moet je dan ook de stap durven zetten. Natuurlijk vond ik de eindverantwoordelijkheid spannend, zeker midden in de covid-crisis. Ik koos wel bewust voor een positie naast bestuursvoorzitter Edwin Wulff. Samen zijn wij een divers team.”
De vernieuwingsuitdaging voor de ouderenzorg is niet gering. Wat betekent dit voor jullie? “Om voldoende ouderen te kunnen blijven helpen, zullen we het echt anders moeten doen. We moeten met minder mensen meer werk verzetten. Ook moeten we mensen langer zorg thuis bieden. Wij geloven dat het binnen de ouderenzorg anders kan, maar dan moeten we het wel met lef hervormen. Binnen de organisatie hebben we de verandering geduid als een reis; we ontwikkelen van ouderenzorg naar nieuwerezorg. Voor onze organisatie betekent dit dat we meer veranderkracht nodig hebben.”
Zit het voldoende in jullie cultuur om te vernieuwen? “Wij hebben stappen gezet, maar hebben hierin ook nog een weg te gaan. Medewerkers geven aan onze aansturing nu nog als topdown te ervaren. Wij als leidinggevenden zullen onze mensen veel meer moeten betrekken bij veranderingen. We zijn bezig dit te verbeteren. Zo zijn medewerkers zelf aan de slag met door hen gekozen procesoptimalisaties om tot taakverlichting te komen.”
‘Het kan anders in de ouderenzorg, maar dan moeten we het wel met lef hervormen’
Hoe belangrijk vind je diversiteit? “Ik geloof dat diverse teams beter presteren. Het is niet altijd gemakkelijk om deze teams samen te stellen. Denk aan het aantal mannen in de zorg dat achterblijft. Ook zou het mooi zijn wanneer meer mensen met een andere etnische achtergrond zouden doorstromen naar bijvoorbeeld managementfuncties. Met de huidige personeelskrapte wil je aantrekkelijk zijn voor zoveel mogelijk potentiële medewerkers.”
Vind je jullie organisatie divers genoeg? “Onze collega’s zijn een afspiegeling van de bevolking in onze omgeving. Dit proces gaat natuurlijk. Wat wel aandacht vraagt is de doorvertaling van de diversiteit naar de managementlagen.”
Zijn jullie aantrekkelijk genoeg voor mensen met een andere afkomst? “Ja. Een inclusieve werkcultuur vraagt wel om voortdurende aandacht. Laatst hebben we stilgestaan bij het onderwerp discriminatie. We weten dat het voorkomt. We hebben in beeld waar dit door bewoners of bezoek gebeurt en weten hoe we hierop moeten handelen. Op discriminatie tussen medewerkers onderling is het zicht beperkter. Hier willen we wat aan doen.”
Hoe maak je het werk aantrekkelijk voor een diverse doelgroep? “Door echt zorg te dragen voor een inclusieve werkcultuur waar verschillen mogen bestaan. Je moet oog hebben voor verschillende wensen. Een voorbeeld? Onze collega’s dragen vanwege de hygiëne korte mouwen. Een medewerker vond dat niet prettig, weet ik dankzij een exitinterview. Met zulke gevoelens moeten we rekening houden. Op zich doen we dat ook wel. Want bij navraag bleek dat voor deze situatie best een oplossing was, alleen was die niet bij iedereen bekend. Naast aandacht is dus ook communicatie nodig.”
Met de krapte op de arbeidsmarkt zullen jullie geen potentieel willen missen. Zijn er groepen van een bepaalde etnische afkomst die jullie nu nog te weinig weten te werven? “We richten ons niet speciaal op bepaalde groepen. Wel proberen wij ons aantrekkelijker te maken voor een bredere doelgroep om geen potentieel te missen. Voor bepaalde functies zijn de eisen nu nog erg dichtgetimmerd. De match van mogelijke medewerkers met dat lijstje standaardeisen neemt af in deze krappe markt. De kunst is om ook te kijken naar andere kwaliteiten die mensen meebrengen. Na aanname kunnen we er alsnog voor zorgen dat dit talent zich kan ontwikkelen in de eisen waaraan ze nu nog niet voldoen.”
Lukt dat ook? “Dat valt nog tegen. Wij hebben bijvoorbeeld veel helpenden nodig en we zijn begonnen hen zelf op te leiden. Van de ruim honderd die zich aanmeldden, startten uiteindelijk maar zo’n tien met de opleiding. Het roept de vraag op waarom er zoveel afvallen. Sluit het selectieproces wel aan bij deze diverse groep? Dat gaan we uitzoeken.”
‘Doorvertaling van de diversiteit naar de managementlagen vraagt aandacht’
Helpt het voor de aantrekkingskracht bij mensen met een andere afkomst dat jij aan het roer zit? “Ik betwijfel of een medewerker weet wie de bestuurder is als zij of hij komt solliciteren. Ik kan mij wel voorstellen dat het mogelijk gemakkelijker is voor bepaalde mensen om zich met mij, als jonge bestuurder met een kleur, te identificeren.”
Maakt jouw afkomst nog verschil in de manier van leidinggeven? “In leidinggeven neem je altijd jezelf mee. Mijn afkomst heeft invloed op hoe ik naar dingen kijk.
Toen ik in een van onze huizen zag dat de twee opties van het menu maaltijden waren die mijn ouders niet zouden eten, heb ik daar vragen over gesteld: past dit? Dat bleek goed te gaan. Als mensen het eten niet lusten, wordt er iets anders geregeld. Dat dit geen echt issue is, komt omdat we relatief weinig bewoners hebben met een andere achtergrond. Het is bij ons daardoor allemaal wel erg Hollands; het eten, maar ook de spelletjes en de muziek. Pas kortgeleden heeft de eerste geestelijk verzorger met een islamitische achtergrond gesolliciteerd.”
Dat punt van diversiteit van bewoners heeft duidelijk jouw aandacht… “Zeker. Nu de samenstelling van de bevolking nog diverser wordt, zou dat bij ons te merken moeten zijn. Een mooie vraag is: hoe kunnen wij ook qua bewoners meer een afspiegeling worden? Ik zit hier nog niet zo lang en zie het wel als een opdracht om dit op de agenda te zetten, naar buiten te gaan en te onderzoeken.”
Jullie zullen meer buiten je eigen muren moeten kijken? “Een blik buiten de muren van onze verpleeghuizen is noodzakelijk, ook vanwege de opgave om ouderen langer thuis te laten blijven wonen. Met multidisciplinaire teams gaan wij ook daaraan bijdragen. Deze teams zullen ouderen ondersteunen om langer te kunnen meedoen in de maatschappij. In de ouderenzorg komt het er de komende tijd op aan om zoveel mogelijk mensen te laten meedoen op de werkvloer en ook daarbuiten.”
Rumoer rond vaccinaties
Vlak nadat Shequita Kalloe als bestuurslid aantrad bij Argos Zorggroep stak een kleine mediastorm op rond de organisatie. RTL Nieuws stelde dat Argos en acht andere zorgaanbieders een te ruim vaccinatiebeleid hadden. Zij hielden zich niet strikt aan de afspraak om alleen mensen te vaccineren die direct zorg verlenen. Dit leidde tot ergernis bij toenmalig minister van VWS Hugo de Jonge. Kalloe heeft van het incident geleerd dat je dergelijke besluiten duidelijker moet communiceren: “Wij hebben het besluit zelf zorgvuldig genomen. Daar zijn we altijd achter blijven staan. De regio was een brandhaard. We wilden dat mensen die niet direct zorg verleenden, konden bijspringen. Toch hadden we het besluit achteraf beter aan de buitenwereld moeten uitleggen. Het vaccinatiebeleid lag erg gevoelig. Niet iedereen begreep ons ruime beleid.” In een reportage van de NOS kreeg Argos Zorggroep later de gelegenheid het eigen verhaal te vertellen over het vaccineren van bewoners.
Biografie
Shequita Kalloe is sinds december 2020 lid van de raad van bestuur van de Argos Zorggroep, met de portefeuille behandeling, zorg en kwaliteit. Ze werkte hiervoor in de ggz, als directeur zorg bij Kwintes en als directeur kinder- en jeugdpsychiatrie bij Yulius. Ze startte haar carrière als beleidsadviseur bij het Erasmus MC. De opleidingen die ze heeft gevolgd zijn: Beleid en Management Gezondheidszorg (Erasmus Universiteit), Master of Health Administration (TIAS) en Succesvol besturen van ziekenhuizen (Sioo).
Kalloe is lid van de raad van toezicht bij Alzheimer Nederland, Driestroom en HefGroep KinderDam.
Zij heeft twee zonen.
Shequita Kalloe spreekt op het Skipr congres De nieuwe leider in de zorg op 29 februari 2024. Hier zal zij haar visie delen over de hervorming van de ouderenzorg.
Samen met topsprekers Joke Boonstra, Freek Peters, Edwin van der Meer en Anneke Westerlaken leert u alles over de verschillende voorwaarden en competenties die nieuwe tijden vragen van uw leiderschap.