Er zijn tal van aanwijzingen dat de zorgsector de komende jaren met extra kostenverhogingen zal worden geconfronteerd. De maatschappelijke impact van financiële problemen bij zorginstellingen is groot. Veel problemen zijn echter te voorkomen door een verstandige bedrijfsvoering.
Door Theo van Houten, Inge Nieuwenhuis, Darlene Ko en Pim Brouwer
Er komen veel ontwikkelingen op zorginstellingen af die een grote financiële impact hebben. Bij de publicatie op 6 september 2022 van de Barometer Nederlandse Gezondheidszorg2022 gaven de accountants van EY aan de financiële positie van zorginstellingen somber in te zien. De gemiddelde rendementen als percentage van de omzet waren in 2021 1,9 procent en zijn daarmee iets gestegen ten opzichte van de 1,6 procent in het jaar ervoor, maar er liggen tal van bedreigingen op de loer.
Intrakoop, de grootste inkooporganisatie van de zorg in Nederland, sprak op 18 juli 2022 het vermoeden uit dat ziekenhuizen in 2022 gemiddeld 5,8 procent meer betalen voor energie, voedingsmiddelen en bijvoorbeeld inhuur van personeel. En sindsdien is de inflatie harder gestegen. Ook de rente loopt inmiddels snel op en dat zal een nadelig effect hebben op de kapitaallasten van veel zorgaanbieders. Daarnaast zijn zorginstellingen arbeidsintensief, waardoor ze op drie manieren hard worden geraakt:
1. Het ziekteverzuim is als gevolg van corona sterk gestegen en tot op heden zijn er geen aanwijzingen dat hier snel verandering in komt. Hierdoor is vaak extra inhuur van personeel niet in loondienst (PNIL) nodig. Dit leidt tot meer loonkosten.
2. De arbeidsmarkt is krap waardoor nieuwe werknemers een sterke onderhandelingspositie hebben en een relatief hoge inschaling kunnen afdwingen of zich als zelfstandige laten inhuren tegen hoge tarieven. Deze krapte op de markt van zorgpersoneel zal de komende jaren naar verwachting verder toenemen door de zogeheten ‘dubbele vergrijzing’.
3. De cao-lonen zullen in de zorg naar verwachting hard stijgen. De huidige ziekenhuis-cao liep tot 31 januari 2023. De vakbonden stellen hoge financiële eisen: FNV eist 12,5 procent loonsverhoging en NU’91 geeft aan dat zowel de inflatie moet worden gecompenseerd plus eerder opgelopen achterstanden moeten worden goedgemaakt.
In principe is de vergrijzing van de samenleving gunstig voor zorginstellingen, want hierdoor neemt de behoefte aan haar diensten toe. Maar de vraag is of de stijging van de budgetten hiermee gelijke tred zal houden. Immers, in 2005 besteedde Nederland nog 11,9 procent van het BBP aan zorgkosten (65 miljard euro) en dit was in 2020 opgelopen tot 14,5 procent (116 miljard). Ter vergelijking: in 2020 gaf Nederland 49,6 miljard uit aan onderwijs (VNO-NCW, 2022). Binnen de EU staat Nederland op de tweede plaats als het gaat om zorguitgaven per hoofd van de bevolking. Alleen in Duitsland (5.736 euro) werd in 2022 per persoon meer uitgegeven dan in Nederland (5.108 euro).
Verwacht kan daarom worden dat de stijging van de tarieven die zorgorganisaties in rekening kunnen brengen relatief beperkt zal blijven. De kosten zullen daarentegen snel oplopen indien zorgorganisaties hun bedrijfsvoering niet aanpassen. En gezien de zeer beperkte winst die veel zorginstellingen de afgelopen jaren boekten, dreigen er dan snel financiële problemen.
Op de rand van een faillissement
Financiële problemen bij zorgorganisaties zijn bepaald niet nieuw. De afgelopen jaren kwamen tal van organisaties op de rand van faillissement en sommige gingen zelfs bankroet. Een greep uit de voorbeelden: in 2022 kwamen de ziekenhuizen Ikazia (Rotterdam) en Bernhoven (Uden) in ernstige financiële problemen. Eerder gingen bijvoorbeeld het Ruwaard van Putten (2013), het Havenziekenhuis (2017), Slotervaart (2018) en IJsselmeerziekenhuizen (2018) failliet. Ook andere sectoren binnen de gezondheidszorg blijven niet van financiële problemen gevrijwaard. In bijvoorbeeld de verpleegzorg en thuiszorg zagen we ook tal van financiële problemen die soms uitmondden in faillissementen, zoals in 2016 Diafaan in Zevenaar en in 2018 bij thuiszorgorganisatie Vérian uit Apeldoorn.
Maatschappelijke impact
Faillissementen en andere financiële problemen hebben een enorme maatschappelijke impact. Dat geldt natuurlijk in financieel opzicht voor de schuldeisers en medewerkers. Maar een faillissement brengt soms ook enorme risico’s mee voor patiënten. In 2019 concludeerde de Onderzoekraad voor Veiligheid dat patiënten in gevaar kwamen door het faillissement van het Slotervaart en de IJsselmeerziekenhuizen. Zo bleven sommige patiënten verstoken van noodzakelijke medicijnen en konden behandelingen niet worden doorgezet omdat medische dossiers ontbraken en patiënten door communicatieproblemen in het verkeerde ziekenhuis terechtkwamen. En hoewel de medische gevolgen van een faillissement in andere sectoren van de gezondheidszorg vaak minder groot zijn, is de sociale impact daar niet per se minder. De soms lange wachttijden voor vervangende hulp, de onzekerheid of de zorg op het juiste niveau gecontinueerd blijft, het wennen aan nieuwe zorgverleners, angst voor fouten bij de overdracht; het raakt de patiënt én zijn sociale omgeving vaak enorm.
Financiële problemen voorkomen
Financiële problemen blijken dus de oorzaak van veel ellende. Daarom stelden wij ons de vraag: zijn ze te voorkomen? Om die vraag te beantwoorden, hebben wij uitgebreid literatuurstudie gedaan, werden controllers en accountants geïnterviewd die betrokken zijn bij de zorgsector en onderzochten we jaarrekeningen van zorginstellingen die in financiële problemen raakten en vergeleken de uitkomsten met zorginstellingen die financieel gezond zijn. Hiervoor zijn de trends in de jaarrekeningen die zijn opgesteld tussen 2012 en 2019 geanalyseerd. Het betreft hier dus de periode vóór de uitbraak van covid-19, want de effecten van dit virus hadden een enorme, maar waarschijnlijk incidentele impact op de bedrijfsvoering en financiële resultaten van zorginstellingen.
Oorzaken
Nadat wij verkennend literatuuronderzoek uitvoerden naar oorzaken van financiële problemen bij organisaties in het algemeen – dus niet per se voor de gezondheidszorg – stelden wij een longlist op. Deze legden wij voor aan accountants die jaarrekeningen van zorginstellingen controleren en aan controllers die in de zorgsector werkzaam zijn. We vroegen welke oorzaken volgens hen waarschijnlijk verantwoordelijk zijn voor de problemen binnen de sector. We brachten daarbij nader onderscheid aan tussen niet- academische ziekenhuizen en de sector verpleging, verzorging en thuiszorg (vvt). Zie tabel 1 voor de uitkomsten.
Tabel 1: Waarschijnlijke oorzaken van financiële problemen op basis van literatuuronderzoek en deskundigenoordeel
| Vvt | Ziekenhuizen | |
|---|---|---|
| Hoge personeelslasten | Dit wordt sterk beïnvloed door het ziekteverzuim-percentage en het percentage personeel niet in loondienst | Dit wordt sterk beïnvloed door het ziekteverzuimpercentage en het percentage personeel niet in loondienst |
| Liquiditeitsproblemen | Ja | Ja |
| Problematische schuldenlast | Ja | Ja |
| Haperende governance | Bestuurswisselingen, interim-bestuur, negatieve inspectieverslagen hebben grote impact | Bestuurswisselingen, interim-bestuur. Vaak meer focus op korte dan op lange termijn, zeker als er financiële problemen zijn. Gebrekkige communicatie |
| Gebrekkig risicomanagement | Door veranderende financiering lopen zorgorganisaties meer risico’s die niet altijd goed in beeld zijn en anders niet altijd goed afgedekt of af te dekken zijn | Het management van financieel gezonde organisaties brengt risico’s in kaart, terwijl dat bij financieel ongezonde organisaties vaak niet het geval is |
| Financiële afhankelijkheid | Grote afhankelijkheid van zorgkantoor, gemeenten en verzekeraars en banken. Vaak zwakke onderhandelingspositie | Sommige zorgverzekeraars hebben sterke onderhandelingspositie, belang aanvullende subsidies (bijvoorbeeld voor opleiden personeel) wordt soms onderschat |
| Hoge huisvestingslasten | Soms hoge rente, hoge huren, achterstallig onderhoud. Soms zeer lange huurcontracten (30 jaar), terwijl zorgvraag en businessmodel van organisaties snel veranderen en leegstand dreigt | Soms sprake van hoge huisvestingslasten. Kans op leegstand. Vaak zijn verplichtingen voor lange termijn aangegaan, waardoor kosten moeilijk te verlagen zijn. Achterstallig onderhoud |
| Verkeerd uitgepakte investeringsbeslissingen | Businesscases blijken lang niet altijd goed opgesteld waardoor beslissingen op basis van verkeerde informatie worden genomen. Sommige deskundigen zien hier overmoed achter, terwijl anderen juist denken dat organisaties te voorzichtig zijn | Businesscases blijken lang niet altijd goed opgesteld |
| Kwaliteitsproblemen | Organisaties die in financiële problemen raken, bezuinigen op onderhoud, bijscholing en dergelijke. Ook vervolgbezoeken en aanwijzingen door de inspectie zijn signalen voor problemen | Niet genoemd |
Analyse jaarrekeningen
Een aantal van de genoemde aspecten is financieel van aard, terwijl andere aspecten in de toekomst de financiële positie van zorginstellingen beïnvloeden. Wij analyseerden de financiële aspecten nader door de jaarrekeningen van de zorginstellingen te bestuderen, zie tabel 2 op de volgende pagina.
Tabel 2: Waarschijnlijke oorzaken van financiële problemen op basis van jaarrekeningen van de zorginstellingen
| Vvt-sector | Niet-academische ziekenhuizen | |
|---|---|---|
| Loonkosten | We vonden een duidelijk verschil tussen de gemiddelde loonkosten als percentage van de totale kosten. Bij financieel gezonde organisaties was dit gemiddeld 78,09 procent en bij inmiddels failliete 86,21 procent. Dit verschil is significant. Ook de percentages ziekteverzuim (5,66 procent bij bestaande en 6,35 procent bij failliete) en personeel niet in loondienst (14,64 procent respectievelijk 16,00 procent) waren bij failliete organisaties slechter, maar de verschillen zijn te klein om ze als significant te benoemen. | De loonkosten van ziekenhuizen verschillen substantieel. Bij veel van de gezonde ziekenhuizen die wij onderzochten schommelden de loonkosten rond 50 procent van de totale kosten. Bij de inmiddels failliete ziekenhuizen was het percentage loonkosten ongeveer 60 procent. Opvallend is dat kleinere ziekenhuizen beduidend hogere percentages aan loonkosten kwijt zijn dan middelgrote. Zo besteedde het SMC (Spijkenisse) jaarlijks tussen de circa 55 procent en 68 procent van zijn totale kosten aan lonen. Een belangrijke verklaring hiervoor is de inhuur van personeel niet in loondienst (PNIL). SMC huurt steeds meer personeel in van andere ziekenhuizen en zelfstandigen in, waardoor de kosten van PNIL gerelateerd aan de totale loonkosten opliepen van 33,1 procent in 2014 tot 49,3 procent in 2018. Overigens wordt het verschil in loonkosten tussen kleinere en grotere ziekenhuizen niet per se verklaard door het percentage PNIL. Dat zien we aan de fusie tussen het Elisabeth Ziekenhuis en het Twee Stedenziekenhuis (Tilburg en omgeving) tot het ETZ in 2015. De voorgangers hadden in de jaren voor de fusie loonkostenpercentages van 56 procent à 58 procent en dat werd na de fusie tussen de circa 51 procent en 53 procent. De fusie had echter geen significante gevolgen voor het percentage loonkosten PNIL. Een soortgelijk beeld zien we bij de fusie tussen Orbis en Atrium tot het Zuyderland Ziekenhuis (2015). Het exacte effect van een fusie op het ziekteverzuim is onduidelijk – na de fusie liepen de percentages duidelijk op, maar dat gold ook voor de percentages van niet-gefuseerde ziekenhuizen, want in de verslagperiode van ons onderzoek steeg het ziekteverzuim in de hele zorgsector. Wel zien we dat het ziekteverzuim van de organisaties die failliet gaan al in de jaren voor het bankroet significant hoger is dan branchegemiddeld. |
| Problematische schuldenlast | Het eigen vermogen van bestaande organisaties als percentage van het balanstotaal is gemiddeld 36,6 procent, terwijl dat bij de inmiddels failliete organisaties gemiddeld 19,93 procent was. Dit is een significant verschil. | Het eigen vermogen uitgedrukt als percentage van het totale vermogen is bij alle ziekenhuizen erg laag. Dat maakt de sector kwetsbaar, vooral nu de rente snel oploopt. |
| Liquiditeitsproblemen | De liquiditeitsverschillen van de organisaties die onderzocht werden, waren groot. Er waren echter zowel binnen de groep gezonde als de groep inmiddels failliete organisaties instellingen met een goede en instellingen met een slechte liquiditeit. | Ziekenhuizen hebben nauwelijks liquide middelen. Kijken we naar het saldo liquide middelen, dan is dat meestal niet voldoende om de salarissen van 1 à 1,5 maand te betalen. Dat is erg weinig, want een ziekenhuis heeft ook nog andere betalingsverplichtingen aan bijvoorbeeld toeleveranciers en kredietinstellingen. Als de quick ratio als maatstaf wordt genomen – dan wordt gekeken naar de ontvangsten die op korte termijn verwacht mogen worden en de betalingen die op korte termijn gedaan moeten worden – dan is het beeld iets gunstiger, maar ook dan wordt de kwetsbaarheid duidelijk. |
| Huisvestingslasten | De instellingen die inmiddels failliet gingen, hadden gemiddeld lagere huisvestingskosten dan gezonde instellingen. Hierbij moet worden opgemerkt dat de jaarrekeningen vaak weinig inzicht geven in de samenstelling van de huisvestingskosten. Soms was het onduidelijk welk deel van de huisvestingslasten uit onderhoudskosten bestaan en ook werden de lease- en huurkosten niet altijd toegelicht, waardoor onduidelijk was welk deel huisvesting betreft en welk deel bijvoorbeeld besteed werd aan auto’s of andere productiefactoren. |
Conclusies en aanbevelingen
Deskundigen geven aan dat veel zorginstellingen in de problemen komen door zaken als een haperende governance, gebrekkig risicomanagement en verkeerd uitgepakte investeringsbeslissingen. Deze aspecten zijn nauw met elkaar verwant en worden veroorzaakt doordat zorgbestuurders te veel op de korte termijn gericht zijn. Om dit te voorkomen, is het verstandig instrumenten in te zetten die zorgbestuurders dwingen ook de langetermijneffecten van hun beslissingen in kaart te brengen. Elke professionele (zorg)organisatie zou ten minste op de volgende vier punten moeten letten.
Ten eerste op het opstellen van businesscases. Een organisatie moet voor elke substantiële investering een ‘state-of-the-art’ haalbaarheidsstudie doen. Die wordt ook wel de businesscase genoemd. Via een dergelijke businesscase worden onder meer de toekomstige geldstromen rond het investeringsproject in kaart gebracht en wordt vastgesteld welke risico’s er door het project ontstaan. Deze risico’s worden verdisconteerd, zodat de financiële toegevoegde waarde van de investering op een betrouwbare manier wordt bepaald (zie bijvoorbeeld Kieft, 2022). Uit eerder onderzoek dat wij verrichtten (Van Houten en Wagensveld, 2019) werd duidelijk dat businesscases in ziekenhuizen lang niet altijd aan die kwaliteitseisen voldoen.
Ten tweede moet men letten op meerjarenramingen. Waar een businesscase de (financiële) gevolgen van een specifiek project c.q. investering analyseert, geven meerjarenramingen een prognose van de ontwikkeling van het financiële resultaat van de gehele organisatie voor de komende jaren. De basisgedachte daarbij is dat de huidige exploitatierekening op een slimme manier wordt geëxtrapoleerd. Meestal worden er meerdere meerjaren- ramingen gemaakt. Denk hierbij aan beleidsarme en beleidsrijke meerjarenramingen, waarbij bij beleidsarme ramingen verondersteld wordt dat het bestaande beleid wordt gecontinueerd en bij een beleidsrijke meerjaren- raming worden ook de financiële effecten van voorgenomen beslissingen opgenomen. Daarnaast geldt natuurlijk dat er bij de ramingen uitgegaan moet worden van vele aannames rond opbrengsten, kosten en bijvoorbeeld productiviteit. Het is verstandig om hier niet alleen met ‘realistische’ schattingen te werken, maar ook met ‘pessimistische’ en ‘optimistische’, zodat ook zichtbaar wordt wat het worst case- en best case-scenario is.
‘Zorgbestuurders zijn te veel op de korte termijn gericht’
Ten derde moet betere managementinformatie beschikbaar zijn. Zorgorganisaties die in financiële problemen komen, hebben vaak substantieel hogere loonkosten dan gezonde organisaties. Het management dient hier alert op te zijn. Dat betekent voor controllers dat zij het management tijdig over de ontwikkelingen van de loonkosten moeten informeren en (ook ongevraagd) mee moeten denken over mogelijkheden om de loonkosten te verlagen als deze te hoog worden. Het ziekteverzuim heeft grote gevolgen voor de loonkosten en uit ons onderzoek blijkt dat dit verzuim vooral bij niet-academische ziekenhuizen die in financiële problemen kwamen beduidend hoger is dan bij gezonde organisaties – maar ook dat het verzuim over de hele linie toeneemt. Uit eerder onderzoek (Van Houten, Nieuwenhuis en Barendregt, 2017) bleek dat het management van veel zorgorganisaties wel geïnformeerd wordt over de hoogte van het ziekteverzuim maar niet over de ontwikkeling van de preventieve maatregelen om het verzuim te verlagen. Neem zaken als het aantal medewerkers dat vanuit de organisatie een sportabonnement heeft, gebruikmaakt van relevante trainingen of extra begeleiding.
Ook lijkt de informatievoorziening met betrekking tot het onroerend goed gebrekkig. Dat zou kunnen verklaren waarom veel zorginstellingen achterstallig onderhoud hebben of met leegstand kampen. Zeker nu na de coronapandemie thuiswerken veel gebruikelijker is geworden en veel organisaties ook streven naar ligduurverkorting van patiënten en het verlenen van ‘zorg op afstand’ gebruikelijker wordt, is het verstandig om meer aandacht te besteden aan het onroerend goed en te onderzoeken of de kosten ervan verlaagd kunnen worden. Hiervoor dient de informatievoorziening aan het management wellicht aangepast te worden.
Ten slotte moet het treasury management op orde zijn. De gevolgen van een problematische schuldenlast en een slechte liquiditeit laten zich voor de sector niet eenvoudig oplossen. Idealiter zou een organisatie door het behalen van positieve resultaten dure leningen kunnen aflossen of door winstinhouding het eigen vermogen en de liquiditeit kunnen verbeteren, maar de inkomsten zijn daarvoor meestal te laag. Toch zijn er via een goed doordacht treasury management zeker mogelijkheden de financiële positie te verbeteren. Denk aan het opstellen van gedetailleerde liquiditeitsbegrotingen en het kiezen van financieringsvormen die relatief goedkoop zijn of die beter passen bij de bedrijfsvoering.
De inzet van bovenstaande instrumenten, die uit de ‘gereedschapskist’ van controllers en andere financials komen, is belangrijk voor de continuïteit van de organisatie, maar vormen geen garantie hiervoor. Daarvoor is een bredere aanpak nodig. Wij noemen een aantal zaken die in dat kader relevant zijn.
Human resource management
Zorgorganisaties moeten een slimmer beleid op het gebied van human resource management gaan ontwikkelen indien dat nog niet gebeurd is. Werving, selectie, continue opleiding, verzuimpreventie en bonding zijn daarbij van doorslaggevend belang. Met bonding wordt het ‘hechten’ van medewerkers bedoeld, zodat zij zich verbonden voelen met de organisatie en hun collega’s, wat bijdraagt aan het wederzijdse respect en zorgt voor een positieve cultuur.
Om de personeelstekorten aan te pakken is het verstandig te onderzoeken of collega’s die in deeltijd werken een grotere aanstelling kan worden aangeboden. Volgens het CBS had in 2021 74 procent van de werkenden in de zorg- en welzijnssector een deeltijdaanstelling. (CBS, 2022). Anneke Westerlaken, voorzitter van CNV-bond Zorg & Welzijn stelde in 2019 dat 60 procent van de vrouwen die in de zorg werken een aanstelling heeft van minder dan 25 uur per week (Eenvandaag, 2019). Door hen extra te laten werken, ontstaat een win-winsituatie. Voor de medewerkers leidt het tot een relatief grote inkomensstijging en voor werkgevers zijn er ook tal van voordelen. Ten eerste draagt het bij aan de oplossing van de personeelstekorten. Daarnaast gaat er waarschijnlijk relatief minder tijd verloren door werkoverleg, bijscholing en overdracht van taken, zodat de arbeidsproductiviteit in potentie toeneemt. Ook blijkt uit onderzoek van verzuimbedrijf Vernet, onderdeel van PGGM, dat het ziekteverzuim juist afneemt als mensen meer uren gaan werken. Er kan niet per se opgemaakt worden dat er een causaal (oorzakelijk) verband is tussen de omvang van de aanstelling en het ziekteverzuim, maar desondanks is het zeker te overwegen om deeltijdcontracten uit te breiden. Uit onderzoek van stichting Het Potentieel Pakken (HPP) blijkt dat 15 procent van de zorgmedewerkers die in deeltijd werkt graag een grotere aanstelling wil en dat tevens 25 procent dat overweegt als dit financieel lucratief is of bijvoorbeeld bijdraagt aan het werkplezier (HPP, 2019). Voor zorgorganisaties liggen hier kansen, want het is normaliter relatief goedkoper een bestaande werknemer meer te laten werken dan een nieuwe aan te nemen. Wel zal de zorgorganisatie misschien aanvullende voorzieningen moeten bieden, zoals faciliteiten rond kinderopvang, boodschappenservice – supermarkten kunnen de boodschappen wellicht ook bij de zorginstelling afleveren in plaats van bij de medewerker thuis – of een ‘medewerkersvriendelijke inroostering’. In nauw overleg met de zorgmedewerkers, met de nodige creativiteit en een oplossingsgerichte mentaliteit zijn de meeste knelpunten vast te overbruggen.
‘Om financiële problemen te voorkomen, moeten zorgbestuurders in eerste instantie de blik naar buiten hebben’
Als uitbreiding van bestaande arbeidscontracten onvoldoende soelaas biedt om de personeelstekorten op te vangen, is werving van nieuwe medewerkers nodig. Traditioneel richt de zoektocht naar nieuw personeel zich op relatief jonge, maar ervaren krachten die vergelijkbaar werk doen bij een andere zorgorganisatie, schoolverlaters en eventueel herintreders met relevante werkervaring. Zeker nu de arbeidsmarkt zo krap is, doet een zorgorganisatie er verstandig aan de focus te verbreden. Kijk ook naar mensen die niet zo makkelijk aan een baan komen, zoals 50-plussers, mensen met een functiebeperking of mensen die de (geschreven) taal niet goed machtig zijn. Wellicht zijn aanpassingen nodig in de werkprocessen, scholingstrajecten of extra begeleiding om hen goed te laten functioneren, maar dat kan zeker de moeite waard zijn.
Risicomanagement
Het risicomanagement moet een bredere scope hebben dan financiële risico’s alleen. Het management dient ook vast te stellen of de organisatie voldoet aan de wet- en regelgeving en de juiste sociale en ecologische prestaties levert. Daarom moet bepaald worden wat de risico’s zijn als hier niet aan voldaan wordt binnen de invalshoeken ‘strategievorming’, ‘bedrijfsprocessen’, ‘informatievoorziening’ en ‘compliance’ en of de maatregelen die zijn getroffen om deze risico’s af te dekken adequaat zijn.
Nieuwe businessmodellen
Zorgorganisaties moeten gaan nadenken over de inzet van nieuwe businessmodellen, want de problemen waarmee zij te maken hebben, komen van meerdere kanten: de financiering van de zorg staat onder druk, de zorgprocessen zijn erg arbeidsintensief en daarmee duur en de belangrijkste resources die nodig zijn voor het productieproces – mensen, instrumenten, gebouwen en energie – zijn schaars en kostbaar. Bezuinigingen waarbij min of meer hetzelfde blijft worden gedaan, maar dan goedkoper, hebben dan niet zoveel zin. Het moet echt anders, zonder dat er aan kwaliteit wordt ingeboet. En ook moeten zorgorganisaties meer dan in het verleden zorgen voor goede ecologische (energieverbruik, afval en dergelijke) en sociale prestaties (ziekteverzuim, parkeeroverlast omwonenden, bereikbaarheid, wachtlijsten et cetera), want daarover moeten zij in toenemende mate rapporteren, zodat de resultaten voor iedereen te achterhalen zijn.
Met nieuwe businessmodellen worden duurzame initiatieven bedoeld die voorzien in zogenoemde meervoudige waardecreatie. Dit houdt in dat ze in positieve zin bijdragen aan de financiële, ecologische en sociale prestaties van de organisatie. Relevante voorbeelden zijn bijvoorbeeld van fysiek naar virtueel. Te denken valt dan aan ‘digitale’ consulten van artsen, verpleegkundigen of therapeuten in plaats van fysieke. Een dergelijke aanpak verhoogt de arbeidsproductiviteit wellicht voor zowel de behandelaar als de patiënt, vermindert het aantal reisbewegingen en de behoefte aan gebouwen. Ook kan een zorgorganisatie kiezen voor het gebruik van alternatieve energie, zoals zonnepanelen bijvoorbeeld in combinatie met batterijen voor opslag. De daken van veel gebouwen geven hier meestal voldoende mogelijkheden voor en de investering is al snel lucratief.
Ketensamenwerking
Zorgorganisaties opereren vaak als kleine eilandjes en dat heeft grote gevolgen voor patiënten, de zorgkosten in Nederland en de financiën van individuele zorgorganisaties. Ziekenhuizen geven bijvoorbeeld aan dat zo’n 10 procent van hun bedden bezet wordt door patiënten die eigenlijk geen ziekenhuiszorg meer nodig hebben (Gelderlander, 2023). Dat is slecht voor de patiënt, want een onnodig lange ziekenhuisopname leidt tot verlies van spiermassa, het verhoogt de kans op complicaties en vaak betekent het ook stagnatie van het herstel. Daarnaast is zorg in een ziekenhuis beduidend duurder dan bijvoorbeeld in een instelling voor ouderenzorg of zorg via thuiszorgorganisaties of mantelzorg.
Ook voor individuele zorginstellingen is dit verschijnsel ongewenst. In ziekenhuizen kunnen soms operaties niet doorgaan of gaat de spoedeisende zorg dicht omdat de noodzakelijke bedden worden bezet door patiënten die eigenlijk geen ziekenhuiszorg nodig hebben. Naast medische gevolgen heeft dit ook financiële consequenties, want het verlaagt de productie van lucratieve medische ingrepen waar patiënten behoefte aan hebben. Ziekenhuizen missen hierdoor baten. Ook andere organisaties binnen het zorgketen ondervinden nadelen door een te lange ligduur in ziekenhuizen. Het komt bijvoorbeeld voor dat ziekenhuizen niet weten dat er bij organisaties voor ouderenzorg ruimte is om patiënten onder te brengen omdat er niet altijd een digitaal systeem is waarin te zien is welke vrije plekken in de buurt zijn (Gelderlander, 2023). De ouderenzorgorganisatie heeft hierdoor een lagere bezettingsgraad dan mogelijk, waardoor geld wordt misgelopen. Het voorbeeld maakt duidelijk dat verbetering van de samenwerking in het zorgketen tot grote voordelen leidt, zowel voor wat betreft de (medische) gezondheid van patiënten als voor de (financiële) gezondheid voor individuele zorgorganisaties en de betaalbaarheid van de zorg in Nederland.
Blik naar buiten
Zorgorganisaties worden met een breed scala aan uitdagingen geconfronteerd die in potentie een grote financiële impact hebben. Dat betekent niet dat de sector als geheel hoeft te vrezen voor zijn voortbestaan. Immers, de vraag naar goede, professionele zorgverlening is groter dan ooit en zal nog verder groeien door bijvoorbeeld de vergrijzing. Maar binnen de sector zal een deel van de organisaties in financiële problemen komen en zelfs failliet gaan als de bedrijfsvoering niet wordt aangepast. Om financiële problemen te voorkomen, moeten zorgbestuurders in eerste instantie de blik naar buiten hebben. Welke zorgvraag kunnen we verwachten, hoe kunnen we binnen de zorgketen goed samenwerken en hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich, zijn daarbij vragen waar continu een goed antwoord op gegeven moet kunnen worden. Maar dat alleen is niet genoeg. Ook moet de organisatie begrijpen wat de ontwikkelingen in de externe omgeving betekenen voor de eigen organisatie. Het opstellen van businesscases en meerjarenramingen, het beschikken over een goed managementinformatiesysteem en het voeren van een adequaat risicomanagementbeleid zijn daarbij krachtige instrumenten om financiële problemen te voorkomen. En via nieuwe, duurzame businessmodellen wordt het mogelijk om naast gezonde financiële prestaties ook op sociaal en ecologisch gebied een positieve impact te hebben. Daar wordt iedereen beter van.
Bronnen
CBS (2022), Nederland in cijfers. https://longreads.cbs.nl/nederland-in-cijfers-2022/wie-werken-het-vaakst-in-deeltijd/
Eenvadaag (25 november 2019). https://eenvandaag.avrotros.nl/item/als-deeltijdwerkers-1-uur-meer-zouden-werken-is-het-tekort-in-de-zorg-en-het-onderwijs-opgelost/
Gelderlander, (2023). Ouderen liggen onnodig lang in het ziekenhuis. 23 januari 2023, blz. 10.
Het Potentieel Pakken (2019). Ons werk in de zorg. https://www.hetpotentieelpakken.nl/initiatieven/contractuitbreiding-in-de-zorg/#:~:text=Bijna%20de%20helft%20van%20de,25%25%20onder%20de%20juiste%20voorwaarden.
Kieft, R. (2022), Wat is een goede businesscase?, ControllersMagazine, september 2022, pp. 38-41.
Van Houten, Th. En Wagensveld, K (2019). Duurzaamheid-krijgt-te-weinig-aandacht-bij-investeringen. Zorgvisie november 2019.
Van Houten, Th. Nieuwenhuis, I. en Barendregt, A. (2017). Nog een wereld te winnen. Zorgvisie januari 2017.
https://www.accountancyvanmorgen.nl/2022/09/06/ey-donkerewolken-boven-zorginstellingen/
https://www.flexnieuws.nl/nieuws/kosten-zorg-stijgen-tot-2025-explosiefmeldt-intrakoop/
https://www.nursing.nl/onderhandelingen-nieuwe-cao-ziekenhuizen-gestart-dit-willen-de-bonden/
https://www.vno-ncw.nl/forum/kapot-bezuinigd-de-zorg-wordt-juistmeer-geinvesteerd
Vernet (2021). Meer werken, minder verzuim: wens of werkelijkheid. https://www.pggm.nl/media/xm2jsxwk/2021-meer-werken-minderverzuim_wens-of-werkelijkheid.pdf
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2021). Kiezen voor houdbare zorg. file:///C:/Users/htnt/Downloads/Samenvatting+van+WRR-Rapport+104+Kiezen+voor+houdbare+zorg.+Mensen,+middelen+en+maatschappelijk+draagvlak.pdf