Eén van de instanties die zich nadrukkelijk gebogen heeft over de bestuurlijke en beleidsmatige dimensies van het Nieuwe Normaal is de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS). “De crisis brengt dynamiek in gestolde organisatievormen”, constateerde onlangs VS-voorzitter Jet Bussemaker onlangs op de website van de Vereniging voor Bestuurskunde. “Waar eerder vooral het institutionele belang prevaleerde zien we in de zorg veel meer samenwerking tussen organisaties.”
Ouderwets goed
Die samenwerking voelde “ouderwets goed”, vertelt Conny Helder, bestuursvoorzitter van Tante Louise en bestuurslid van branchevereniging ActiZ, in Skipr Quarterly . “Er was een hele hechte verbondenheid tussen bestuurders in de verpleeghuiszorg, maar ook de verbinding tussen care en cure heeft absoluut een boost gekregen.”
Naast een overleg voor acute zorg, was er in Noord-Brabant ook een overlegtafel voor de niet acute zorg, vertelt Helder. ”Dat overleg was nodig omdat we als ouderenzorg met gemeenten en ggd ook de nodige eigen problematiek hadden. Maar het goede is dat die twee tafels nadrukkelijk met elkaar verbonden zijn.”
Knooppunt
De formele kern van deze hervonden saamhorigheid wordt gevormd door de Regionaal Overleg Acute Zorgketen (ROAZ). In totaal telt Nederland elf van deze acute regionale zorgnetwerken. Voorzitter van het ROAZ Noord-Brabant is bestuursvoorzitter Berden van Elisabeth-Tweesteden Ziekenhuis (ETZ). “Corona heeft zorgaanbieders veel dichter bij elkaar gebracht”, aldus Berden. “De rol van het ROAZ daarbij was die van een knooppunt van zorgverlening. Daar werd en wordt zorgcapaciteit verdeeld, maar ook beleid afgestemd, zodat bijvoorbeeld huisartsen niet iets heel anders doen dan de verpleeghuisartsen en de burger die op meerdere plekken met zorgverlening wordt geconfronteerd één lijn ziet en snapt.”
Opvallend aan het Brabantse ROAZ-overleg is –naast de ogenschijnlijk harmonieuze besluitvorming- de inbreng aanwezigheid van een zorgverzekeraar. “Die draait volop mee en dat levert veel toegevoegde waarde”, aldus Berden.
Gemeenschappelijke vijand
Of de huidige samenwerking beklijft, is de vraag. “Het hebben van een gemeenschappelijke vijand helpt om elkaar te vinden en dan ontstaat er een sfeer van met elkaar de schouders er onder”, zegt bestuursvoorzitter Julianne Meijers van Siza in Skipr Quarterly. “Als straks de druk van een gezamenlijk opgave weg is, denk ik niet dat we samenwerking op deze manier vast kunnen houden.”
Formaliseren
Bestuursvoorzitter Jeroen Muller van ggz-aanbieder ziet in zijn regio in ieder geval pogingen om de samenwerking in ROAZ-verband verder te formaliseren. “In dat opzicht beklijft het”, stelt Muller. “Aan de andere kant is het ROAZ een organisatie die op acute zaken acteert. Als er geen crisis is, is ook de noodzaak om elkaar te vinden minder. Het heeft in deze regio in ieder geval wel enorm goed aangevoeld. Als je elkaar kunt vinden en je hebt respect voor elkaar, je wordt gehoord en je kunt geven en nemen, dan is er een goede kans dat het zich gaat zetten als het weer nodig is. Bovendien heeft deze samenwerking precies gedaan wat VWS wil met de Juiste Zorg Op de Juiste Plaats; meer samenhang in ketens, meer kijken wat nodig is, afstemmen, dubbelingen eruit halen, wat dat betreft is dit een goede leerschool om deze beweging verder in te regelen.”
Risico
Ondanks resultaten als deze is het de vraag of de regionale samenwerking vrij spel krijgt. Berden: “Als ik deze crisis moet typeren, dan is het een ambtelijk geleide crisis geworden. Daar zit altijd het risico van centralisatie. Het is de kunst is om kracht van de regio elegant te combineren met een centrale aanpak. Daarom is een goede evaluatie van wat er goed en wat er minder goed gelopen is van groot belang.”
Slimmer dan de buurman
Als de crisis één ding heeft geleerd dan is het wat Berden betreft dat marktwerking als ordenend principe heeft afgedaan. “In een crisissituatie kun je daar totaal niet mee uit de voeten. Ziekenhuizen zijn getraind en gesocialiseerd in het competitiemodel. We hebben geleerd om elkaar als concurrenten te zien. Slimmer acteren dan de buurman, daar werd je voor beloond… Zonder competitie volledig te willen afschaffen, zie ik de slinger duidelijk terug slaan in de richting van samenwerking. In tijden van schaarste -zoals nu- is het steeds meer de vraag of het toedelen van capaciteit niet beter op een hoger aggregatieniveau kan komen dan op dat van individuele aanbieders. Dan denk ik aan het Scandinavische model waar regio’s ook gebruikt worden om capaciteit af te stemmen.”
Nieuwe weg
Samenwerking tussen zorgaanbieders is één ding, maar werkelijk adaptief bestuur weet volgens RVS-voorzitter Bussemaker ook de inbreng van burgers en maatschappelijke organisaties mee te nemen. “Met het langzame heropenen is het veel moeilijker om samen een nieuwe weg te vinden”, aldus Bussemaker. “Meer invalshoeken zijn nodig, niet alleen die van virologen en intensivisten, maar ook de inbreng van verpleegkundigen, psychologen en bestuurskundigen en tal van andere disciplines. Het gaat niet om verbeteren en vernieuwen, maar om transformeren – de structuren zelf moeten veranderen om de effecten van corona op te vangen. Als dat lukt hebben we de crisis op dat punt niet verspilt.”
—
Jet Bussemaker is één van de sprekers tijdens de Expert Class Topsprekers over adaptief leiderschap – Wendbaar in een dynamische en complexe wereld die op 28 oktober gehouden wordt.
De synthese van marktwerking en overheidsregulering is broederschap (fraternité). Dat bewijst ook deze crisis. Als je op een pijnmoment in een kring tot een collectieve gedragsverandering bent gekomen, kun je beter maar acuut doorpakken naar een gezamenlijk gewenst perspectief. De RVS en Brabant hebben dat treffend geschetst, mét wijze bestuurders van zorgverzekeraars. Doen! Zet er ook enkele onafhankelijke denkers namens patiënten/cliënten en mantelzorger bij en het is blijvend.
Het lijkt mij dat in dit artikel een aantal zaken door elkaar gehaald worden. Bij een crisis (corona) zijn andere mechanismen nodig dan in de normale situatie. De nood brengt samenhorigheid teweeg. Dat is prima en ook noodzakelijk om in de crisis succesvol op te treden. De overheid/verzekeraar stelt (zonder zicht op efficiënte besteding) enorm veel geld ter beschikking wat in een niet crisis situatie ondenkbaar is. Wanneer de crisis over is dan leert de ervaring dat de samenhorigheid afneemt. Samenwerken kan dan nog steeds maar zal vooral plaats vinden wanneer betreffende partijen daar voordeel van hebben. Op zich is dat prima.
Het lijkt mij onjuist om uit de huidige crisis de conclusie te trekken (zoals Berden doet) dat de marktwerking als ordenend principe heeft afgedaan. Zoals gezegd, een crisis situatie vereist samenwerking terwijl in een ‘normale situatie’ een zekere vorm van marktwerking heel goed kan zijn uit oogpunt van kosten en service. Zeker bij schaarste (minder geld voor zorg). Dat staat (indien nuttig en nodig) bepaalde vormen van samenwerking niet in de weg. Regionale afstemming van capaciteit is weer een geheel ander verhaal. In het huidige stelsel zijn het verzekeraars die hierin via inkoop de regie moeten voeren. Want zij hebben de regierol. Nog een ander verhaal is het betrekken van burgers en maatschappelijke organisaties zoals mevrouw bussemaker wil. Ook dat kan. In het huidige stelsel moet dan nagedacht worden hoe verzekeraars daartoe kunnen worden aangezet of verplicht. Het lijkt mij van belang om in één artikel verschillende zaken niet te vermengen en te presenteren als ‘nieuwe weg’. Crisissituaties en normale situaties zijn zeer verschillend van aanpak en kosten en samenwerking. Wanneer wij de crisis weten te keren dan is dat sowieso goed nieuws. Ook zonder de transformatie (hoe die eruit ziet blijft onduidelijk) zoals door mevrouw Bussemaker genoemd.