Vanaf de start van de coronapandemie liepen onderzoekers van de Erasmus Universiteit mee met de crisisorganisatie in de zorg. Hun eindrapport bouwt voort op een eerdere tussenrapportage, een succesvol symposium, en diverse internationale publicaties.
Coronapandemie
Het rapport is een verzameling essays waarin de onderzoekers reflecteren op de vraag wat de pandemie ons geleerd heeft over een veerkrachtig zorgsysteem en wat voor lessen we daaruit kunnen trekken voor de Nederlandse gezondheidszorg. In de essays gaan ze in op de rol van zorgprofessionals en van patiëntvertegenwoordigers. Ook gaan ze in op hoe samenwerking binnen de zorg tot stand kwam, en op wat de rol van timing was. De onderzoekers concluderen onder andere dat een veerkrachtig zorgsysteem niet ‘georganiseerd’ kan worden, maar dat er wel aan de voorwaarden voor veerkrachtige reacties kan worden gewerkt. Veerkrachtige zorg kent geen ‘quick fix’. Het vraagt om een lange en gelaagde aanpak, en een reflexieve en lerende houding van betrokkenen. Belangrijke aspecten van een dergelijke aanpak zijn:
1. Aanpassen en veerkracht
Dat een chronische crisis, zoals de coronapandemie, verandert over de tijd, per situatie, en ook door diverse actoren anders geïnterpreteerd wordt. Veerkracht is geen alternatief voor een stevig zorgsysteem; je kunnen aanpassen blijft noodzakelijk en is een belangrijke voorwaarde voor veerkracht. Dit vraagt een bepaalde nieuwsgierigheid naar die veranderingen, en een openheid voor veranderende inzichten en andermans perspectief.
2. Vertrouwen en solidariteit
Dat actoren in het zorgsysteem gefaciliteerd worden in het bouwen van relaties van vertrouwen, en het ervaren van onderlinge solidariteit. Veerkrachtig ben je niet alleen, of in competitie met elkaar. Vertrouwen is dan ook geen attribuut, iets dat je hebt, maar onderdeel van een relatie waaraan gewerkt moet worden. Tegelijkertijd is vertrouwen ook heel kwetsbaar is; vertrouwen is snel geschonden. Het bouwen aan vertrouwen kan geholpen worden, bijvoorbeeld door de regionale netwerken, en hun bureaus, hierin blijvend te ondersteunen met middelen en kennis.
3. Kennis en beeldvorming
Dat de belangrijke rol van kennis- en beeldvorming wordt onderkend en dat wordt gewerkt aan het structureren van een breed palet aan bronnen van kennis en perspectieven om besluitvorming te voeden. Dit voorkomt mogelijk blinde vlekken. Een ‘quick-win’ hierin is het organiseren van tegenmacht in de crisis-organisatie door onder meer cliënten, patiënten en verpleegkundigen, maar ook minder dominante sectoren in de zorg zoals de langdurige zorg, een duidelijkere plek in de besluitvorming te geven.
4. Leren
Dat ook tijdens een crisis ruimte gemaakt moet worden om te leren. Leren is nodig op het niveau van de werkvloer, organisatie, beleidsmaatregelen, en op niveau van kennisinfrastructuren. Als de druk hoog is, is dit wellicht te veel gevraagd. Maar dan zouden de voorwaarden voor het leren op later moment wel gelegd kunnen zijn, zoals het grondig documenteren en onderzoeken van de lopende processen.
Leren van zowel de zaken die goed gingen en die misgingen is hierbij cruciaal, net als het onderzoeken van dominante manieren waarom ‘de crisis’ van betekenis wordt voorzien, wie daarbij betrokken wordt, en hoe deze opgelost moet worden. Dit leidt mogelijk ook tot meer dynamische planvorming en een doorgaande reflectie op de relaties tussen bestaande en nieuwe structuren en formele en informele processen. Er komt namelijk altijd weer een volgende crisis, van een andere aard.
——————–
