Aan analyses van de tekorten op de zorgarbeidsmarkt is geen gebrek, aan adviezen over mogelijke oplossingen evenmin. Het is de opvolging van die adviezen waar het aan schort, stelde de Sociaal Economische Raad in zijn eigen advies van vorig najaar. Daarna de rapportenmachine gewoon door. Onder andere KPMG, BDO, Berenschot, Ipsos, ABN Amro, Commissie Werken in de Zorg, WRR, FNV, TAZ (Taskforce ondersteuning optimale inzet zorgverleners) en het ministerie van VWS kwamen met nieuwe analyses over dit onderwerp.
Wat uit al deze adviezen en rapporten duidelijk wordt, is dat goed werkgeverschap de sleutel is. Dan is personeel productiever, daalt het torenhoge ziekteverzuim en vertrekken er niet jaarlijks ongeveer 150.000 medewerkers, zo leest de analyse in Skipr Quarterly.
Veilige werkomgeving
Dat goede werkgeverschap zou kunnen beginnen bij een veilige werkomgeving. Ontluisterend was een groot onderzoek van PGGM vorig jaar onder 11.000 zorgmedewerkers. Honderdduizenden mensen kregen de twaalf maanden voorafgaand aan het onderzoek te maken met agressie en geweld. Niet zozeer van patiënten en bezoekers: vooral van leidinggevenden en collega’s.
Het gevolg van deze onveiligheid op de werkvloer: twee derde zegt na een incident “van slag” te zijn geweest. Ruim een kwart kreeg mentale klachten en 6 procent meldde zich na het voorval ziek – de meeste mensen meer dan zes weken. Van die groep kregen verreweg de meesten een burn-out. Onder leiding van de NFU zijn de vakbonden en arbeidsmarktfonds SoFoKles nu een plan aan het maken voor verbetering. Dat moet ervoor zorgen dat meldingen van agressie en ongewenst gedrag binnen umc’s serieuzer worden opgepakt.
Personeelsbeleid en zorgbestuurders
Dat de kwaliteit van het personeelsbeleid van HR en zorgbestuurders het verschil kan maken, laat een onderzoek van Zorgvisie zien. De afgelopen twee jaar vertrokken honderden IC-medewerkers bij ziekenhuizen, maar er waren grote verschillen. Niet tussen umc’s en algemene ziekenhuizen of tussen regio’s. Het verschil was grotendeels te verklaren door personeelsbeleid. Bij het ene ziekenhuis gingen tientallen mensen weg, terwijl bij vergelijkbare ziekenhuizen het verloop nihil was. Soms vertrok er de afgelopen twee jaar zelfs niemand bij de IC-afdeling, zoals bij Isala, Slingeland, Ziekenhuis Rivierenland en Pantein.
Corona is geen belangrijke oorzaak van het vertrek bij de IC. RegioPlus, het samenwerkingsverband van regionale werkgeversorganisaties, concludeerde in april: “De top 5 genoemde vertrekredenen van vóór de coronapandemie blijft ook de top 5 van redenen tijdens de crisis.” De belangrijkste oorzaken: gebrek aan loopbaanmogelijkheden en weinig uitdaging. “Beter communiceren en luisteren door de direct leidinggevenden blijft het belangrijkste advies aan organisaties om personeel te behouden.”
Discriminatie
Ook minister Helder (Langdurige Zorg) dringt er bij zorgorganisaties op aan om werk te maken van goed werkgeverschap.
Ze wijst onder meer op het belang van goede inroostering. Arbeidstijden en roosters zullen in overleg moeten worden afgestemd op individuele behoeften en mogelijkheden. De bonden hebben in diverse zorgsectoren al een deel van deze klus geklaard, toen ze recentelijk cao’s afsloten: werknemers krijgen meer zeggenschap, eerder inzicht in hun werktijden en hogere vergoedingen voor onregelmatigheids- en standby-diensten.
Balans werk-privé
Iedereen weet volgens minister Helder dat medewerkers met een goede balans tussen werk en privé zich gezonder en gelukkiger voelen. Ze ervaren meer voldoening in hun werk. Voordeel: minder uitstroom van personeel en lager ziekteverzuim. Dat alles veroorzaakt een ander gunstig effect: omdat veel meer medewerkers hun baan leuk gaan vinden, gaan ze misschien wel een halve of hele dag meer werken per week. Dat verlicht de werkdruk voor iedereen. Maar doe alstublieft niet alles van bovenaf, zoals de zorgsector vaak gewend is, raadt Helder aan.
Lees het hele artikel in Skipr Quarterly
“Goed” werkgeverschap is? Henry Mintzberg onderscheidt o.a. Machinebureaucratie en professionele organisaties. De zorgsector biedt professionele zorg voor de individuele gezondheid ( nb in het VWS budgetjargon zijn ook andere sectoren of branches hierin begrepen ). In een zorgprofessionele organisatie is de burger/cliënt degene die, op basis van vertrouwen in deskundigheid, zich aan een erkende professional toevertrouwt en een zorgcontract aangaat. Deze cliënt wordt daardoor “patiënt” genoemd ( WGBO ). De patiënt is dus de werkgever. Wanneer daarna de bedrijfscultuur vooral op een machinebureaucratie lijkt, botst dit met de aard van het zorgprofessioneel werken. Het is dus zaak om de organisatie van top tot teen daarop te toetsen. Zeker als het om de inzet van artsen, GZ-psychologen, verpleegkundigen, paramedici en verzorgenden IG gaat. Het primair proces dient het bindmiddel te zijn en niet de lijnorganisatie, toch?
Ten overvloede: de zorgsector dient niet primair als werkgelegenheidsproject bezien te worden (het zijn professionele organisaties ). Ook zal de HRM deskundigheid zowel op bestuurs- als managementniveau direct beschikbaar behoren te zijn, naast kwalitatieve cultuurverwantschap met het primair proces. Dat geldt in algemene zin ook voor topambtenaren bij VWS. En juist zorg- en/of HRM beleid kan of moet tot Op=Op beleidskeuzen inzake zorgaanbod leiden.
Een belangrijke vraag hier is: worden werkgevers wel in staat gesteld om aan de verwachtingen van “goed werkgeverschap” (wat dat dan ook precies is) te voldoen? In de wijkzorg hebben de financiers de laatste jaren zoveel beknibbeld op tarieven (en bijv. De uitblijvenden vergoeding voor meerkosten in de pandemie) dat de organisaties volledig verschraald zijn. De druk vanuit de zorgverzekeraars op hun versie van doelmatigheid maakt dat alleen de directe zorguren worden vergoed en alles dat op overhead lijkt eruit bezuinigd is: zoals bijvoorbeeld de HRM. De druk vanuit de financiers vertaald zich direct door in de werkdruk die medewerkers ervaren. De verantwoordingsdruk opgelegd door de financiers komt daar nog eens bovenop. En alles wat indirect is wordt niet vergoed. Ziekteverzuim staat volgens de financiers nog steeds rond de 3 procent (in de tariefopbouw): de werkelijkheid is structureel 6 a 7% en in corona piekte het soms naar boven de 15. Als al deze uren die verloopt moeten worden niet vergoed worden, dan verdiept de kaalslag die al jaren gaande is.
Daar boeven op: De beperkte tijd die per client resteert – want de financier eist doelmatige inzet – maakt dat medewerkers zich niet meer in hun werk herkennen. Dat maakt het ook steeds lastiger om het werk vol te houden. De sector verliest zo ook zijn aantrekkelijkheid. Als daar ook nog eens een standpunt vanuit het rijk over heen gaat dat er voldoende geld via de OVA komt om bijvoorbeeld Cao-stijgingen op te kunnen vangen, terwijl de financiers die maar gedeeltelijk doorvertalen in de tarieven, dan loopt de sector op alle fronten achteruit. Dat speelt zeker in de wijkzorg, zowel Wmo als Zvw gefinancierd, en ook steeds meer in de verpleegzorg thuis. Maar ook de Wlz- intramurale tarieven zijn steeds minder kostendekkend.
Dus werkgevers hebben zeker een rol om het begrip goed werkgeverschap in ter vallen. Maar stel ze daartoe wel in staat!
En begin met de oplossing waar de financiering van de zorg start: bij de zorgverzekeraars, de gemeenten en de zorgkantoren.
Vermoedelijk redeneer ik te simpel: Wanneer de ”centraal staande” patienten, clienten, bewoners en hun leefwereld daadwerkelijk centraal staan zouden voor tienduizenden mensen (patienten, clienten, bewoners, mantelzorgers, (leerling) verplegkundigen en verzorgenden, dag in dag uit, al decennialang nodeloos lijden, sterk verminderd kunnen worden.