“Het zorglandschap is ontzettend versnipperd en daardoor moeilijk bij te sturen”, heeft Kuipers gezegd in een webcast naar aanleiding van het rapport van adviesbureau KPMG, Healthcare Horizons, dat maandag uitkwam met een visie over de toekomst van de zorgsector.
Kuipers verwees onder meer naar de dertig jaar oude discussie over concentratie van de kinderhartchirurgie. Maar ook naar de gewoonte van zorginstellingen om alles zelf te willen uitvinden en weinig goede voorbeelden en geslaagde pilots over te nemen van vergelijkbare organisaties.
Liefst zelf uitvinden
De minister vertelde dat er regelmatig goede uitkomsten zijn van geslaagde pilots en projecten, die makkelijk kunnen worden overgenomen door andere organisaties. Hij noemde de zorgbrede samenwerking in het dunbevolkte Zuid-Oost Drente en pilots van zorgcoördinatiecentra, die “zeer geslaagd” zijn. “Een groot probleem in de sector is dat als iets succesvol is, het vaak jaren en jaren duurt voordat het ergens anders wordt geïmplementeerd. Het liefst wil elke organisatie het zelf uitvinden.”
Kuipers noemde als goed voorbeeld de recente samenwerking tussen IJsselland Ziekenhuis in Capelle aan den IJssel en de Lelie Zorggroep. Eerder op de dag was hij bij de opening van een revalidatiecentrum met 36 bedden in dit ziekenhuis: “Ik hoop dat vele andere organisaties dit voorbeeld volgen.”
Olietanker moet draaien
De situatie in de zorg vraagt volgens Kuipers om een paradigmashift. “Concurreren werkt niet meer”, meent hij: “De vraag naar zorg en het personeelstekort is zo groot dat we wel moeten samenwerken. De olietanker van concurrentie ging tot nu toe steeds één kant op, maar die moet draaien naar samenwerking en nooit meer terugkeren naar die oude koers.”
Als de minister meer wil naar (regionale) samenwerking en minder naar concurrentie, is wellicht eerst noodzakelijk dat de marktwerking in de zorg verdwijnt. Eigen belang zal in het huidige financieringsstelsel uitgangspunt blijven.
Jammer dat dokter Kuipers een schuldvraag aan de voortdurende discussie nu, naar aanleiding van een rapport van de accountants, meent bij de huidige zorgverlenende organisaties en hun bestuurders legt. De “boekhouders”-invalshoek blijkt zo ook voor politici met een zorgachtergrond besmettelijk. “De Zorg” bestaat in werkelijkheid niet ( is de naam van de onkostenpost op de Rijksbegroting ) en dagelijks professionele zorgverlenen aan de individuele gezondheid van burgers, die daarom vroegen staat veraf van de Rijksboekhouding. Een Minister die stelt “Zorgpartijen moeten …!” en daarbij de huidige manco’s niet wil repareren biedt geen passend implementatie klimaat van op zich genomen goede “vergezichten” ( IZA ).
Eens!
Wat hij eigenlijk had moeten zeggen: “de zorgverzekeraars moeten het eigen belang achterwege laten om de zorg weer op sterkte te krijgen”.
Het is ieder voor zich in de zorg concludeert minister Kuipers van VWS. Dat moet veranderen. Volgens Kuipers is er in de zorg een paradigmashift nodig om te komen tot een branchebrede samenwerking.
Dat het ‘íeder voor zich is’ in de wereld van de zorg is niet nieuw maar wel schraal. Het is treurig dat in een markt die zich zou moeten kenmerken door samenwerking en cohesie de onmacht tot brede implementatie van goede pilots en projecten groot is. Daarbij gaat het niet alleen om de cure maar ook om de care. Neem de digitalisering van onze samenleving en de ontwikkeling van e-health als voorbeeld. In een artikel in Trouw wordt verteld hoe bij Arkin de smartwatch mensen helpt om tijdig te snappen wanneer hun woede zich opbouwt. Dat is mooi. Opvallend is wel dat deze methodiek al 10 jaar geleden bij o.m. zorginstelling Pluryn via hun zogeheten living labs -lab werd uitgezet. Ook namen veel instellingen het voortouw in tal van samenwerkingsverbanden op dit gebied. In de praktijk bereikten deze initiatieven zelden de brede werkvloer. Als zendelingen poogden projectmedewerkers vanuit eenmanskantoortjes hun missiewerk tot bloei te brengen. De werkvloer -moe van alle initiatieven en reorganisaties- reageerde amper.
De paradigmashift die Kuipers voorstaat maakt korte metten met de vorige paradigmashift die zo’n 20 jaar geleden in gang is gezet. Daar was de inzet een meer mondige client die iets te kiezen had in de zorg. Dit heeft geleid tot marktwerking, concurrentie en schaalgrootte door tal van fusies. Bedrijfsmatig hebben de meeste instellingen deze ontwikkelingen niet kunnen bijbenen. Ook bij een nieuwe koers blijft de bedrijfsmatige zwakte de achilleshiel van iedere grote verandering.
De minister heeft gelijk ons oude paradigma past niet meer. Het oude paradigma van de zorgketen gebaseerd op het DBC model past wel voor grof weg 90% van de burgers, maar niet voor twee derde van de zorg. Het marktmodel/ DBC model is gebaseerd naar mijn informatie op de ideeën verwoord in het boek The innovator’s prescription van C.M.Christensen (Harvard, 2009). Christensen baseert zich op zijn collega de Noor O.Fjeldstad. Fjeldstad liet zien dat soms ketens doelmatig zijn, maar vaak ook netwerken (hij komt uit de telecom netwerk wereld). We moeten terug naar Fjeldstad en zijn netwerken, waar samenwerken essentieel is. Netwerken leiden gemakkelijk tot monopolies bij een marktmodel.
John van Meurs, lid van het ouderennetwerk Pouwer.
Met alle respect voor Ernst Kuipers (die ook maar de erfenis uit het verleden mee heeft gekregen), is het mijn ervaring dat zorginstellingen heel graag innovaties delen zonder het wiel twee keer uit te vinden.
Tegelijk heeft het overheidsbeleid zorginstellingen gedreven tot een ongezonde paradox waarin investeringen in (digitale) oplossingen structureel botsen met de behoefte van de financiers om binnen de korte jaarlijkse P&C-cycli de kosten te beheersen.
Dat er (ondertussen al lang geleden) met onderbouwing niet is gekozen voor een landelijk EPD maakt het realiseren van de benodigde digitale vooruitgang nu een lucratieve speelplaats voor ICT-partijen betaald vanuit zorgpremie-gelden.
COVID heeft naast de noodzaak en behoefte aan digitale integratie van ketenzorg ook het manco van geprivatiseerde maar tegelijk strikt gereguleerde zorg laten zien.
Alle instellingen in de keten zien de knelpunten, de verbeteringen (‘oplossingen’ is een al te positieve kwalificatie) en hebben de wil om dit ook te realiseren. En er is al veel geïnvesteerd; eerst in een wildgroei van verschillende kleinschalige of regionale oplossingen in de vorm van netwerksamenwerking en kostbare digitale innovaties. Ondertussen ontstaan breder gedragen standaarden in techniek en samenwerking die op grotere (landelijke) schaal kunnen bijdragen. Maar de verschillende financieringssystematieken en belangen zijn de rem. Het Nationaal Zorgakkoord is – in alle goede bedoelingen, maar tegelijk naïef – een slecht getimede keuze die de optimalisatie van effectieve en efficiënte zorg in de weg staat.
Financiering gaat er nu vanuit dat er met dezelfde middelen meer moet worden gedaan. Structureel. Dus de financiers stappen op de rem. Met als gevolg dat significante investeringen uitblijven en de keten versnipperd blijft. Een realiteit waarin iedere partij het focus naar binnen verplaatst om in de zwarte cijfers te blijven ten koste van het optimaliseren van de keten. Het focus op KPI’s, verantwoording, kwaliteit, productie ligt weer bovenal binnen de eigen organisatie.
Er valt weinig te oogsten zonder eerst te zaaien. Er is geen rendement zonder investering.