Leiderschap in de markt van morgen vraagt om focus en het centraal stellen van de patiënt. Dit bleek tijdens het bestuurderscongres dat voorafging aan de vijfde landelijke Zorgmarathon afgelopen vrijdag.
Loek Winter, zorgondernemer en hoogleraar Healthcare Entrepreneurship, Henk Griffioen, auteur boek ‘Op leven en dood’, Michael van Praag, voorzitter KNVB en oud-voorzitter van Ajax en Ben van Gent, bestuurder zorgorganisatie Florence, spraken tijdens dit congres over de ervaringen die zij als bestuurder hebben opgedaan en hun visie op wat de toekomst vraagt van leiders.
Crisis
Griffioen, auteur van het boek ‘Op leven en dood’ waarin bestuurders vertellen over de calamiteiten in hun zorginstelling, stelt dat ongeveer de helft van de bestuurders wel eens een moment van crisis of calamiteit heeft meegemaakt, een moment waarop de goede naam van de instelling risico liep. Om te onderstrepen dat goed risicomanagement belangrijk is, wijst Griffioen naar de recente gebeurtenissen in het VUmc en het Maasstadziekenhuis.
Hij wijst onder meer op het belang van de cultuur binnen de instelling. “Als bestuurder moet je een balans hebben tussen vertrouwen en control; vertrouwen motiveert mensen, ze worden veel taakvolwassener.” Ook zegt hij: “Ga in een geval van crisis vierkant achter je medewerkers staan”. Uit de zaal komt een opmerking dat het toch niet in alle gevallen verstandig is om achter een medewerker te staan. Bijvoorbeeld wanneer een patiënt overlijdt door opzettelijk toedoen van een medewerker. Griffioen: “Mensen in deze sector werken niet vanuit eigen belang maar uit betrokkenheid. In dit geval doet de bestuurder er goed aan ook de positieve kanten belichten; hij kan de media uitleggen dat het een om een betrokken medewerker gaat en een ernstig gehandicapte patiënt die erg leed. Dit verandert in de media het beeld op de kwestie bijvoorbeeld.”
Communicatie
KNVB-voorzitter Michael van Praag is veertien jaar voorzitter van Ajax geweest (1989-2003). Hij is heel duidelijk in zijn stelling: “Leiderschap moet je verdienen. Daar moet je heel hard aan werken”. Leiderschap gaat om acceptatie. Een nieuwe bestuurder moet altijd eerst zorgen dat mensen hem als leider zien, “anders lukken bepaalde dingen je niet”. En je moet als leider voorturend blijven communiceren, zorgen dat mensen begrijpen wat je doet en waarom je dat doet. Daarom heeft hij bij zijn aantreden bij Ajax als voorwaarde gesteld dat hij Supportersbeleid in zijn portefeuille kreeg, evenals pers&publiciteit.
Van Praag verdiende zijn leiderschap door met iedereen te praten. Hij organiseerde regelmatig praatgroepen van supporters op zijn kantoor, gaf zijn mobiele nummer aan iedereen die het wilde en was attent naar sponsors. Van Praag: “Je wordt als leider gezien omdat ze respect voor je hebben en zien wat je doet. Je moet een netwerk opbouwen waardoor het makkelijk is met mensen te communiceren. En je moet zèlf je verhaal vertellen; ik geloof niet in woordvoerders.”
Focus
Verder gelooft hij in het belang van de juiste focus houden. Ajax is nu beursgenoteerde onderneming, maar de kern is nog steeds goed voetballen. Het gerommel in het bestuur van Ajax dit jaar vond zijn oorsprong in een column van Johan Cruijff. Van Praag: “De boodschap van Cruijff was: Julie moeten focussen, voetbal moet op plaats 1 komen, daarom moet er worden gefocust op de vraag: hoe leidt ik het beste op. Als de jeugdopleiding goed is, komt de rest vanzelf.” Omdat het Cruijffs plan was, zou hij degene zijn die erop afgerekend zou worden als het niet zou slagen. Daarom vroeg hij: “Als jullie het allemaal snappen en willen, laat me het dan doen met de mensen die ik hiervoor geschikt vind.” Toen kwamen de ego’s van de bestuurders om de hoek kijken. Zij wilden bepalen hoe Cruijffs plan uitgevoerd ging worden, wilden de eigen macht laten gelden. Van Praag schetst dit om te onderstrepen dat de focus altijd op de belangen van de organisatie moeten liggen: waar gaat het om? Goed voetbal leveren. Iedereen moet zich focussen op waar hij goed in is. Een bestuurder zou zich niet met de inhoud van de functie van technisch directeur moeten bezighouden.
Cliëntoriëntatie
“De zorg loopt minstens vijftien jaar achter op het bedrijfsleven wat betreft cliëntoriëntatie”. Dat zegt zorgondernemer Loek Winter, met name bekend vanwege zijn reddingsacties van de IJsselmeerzieken en zorginstelling Zonnehuizen. De patiënt is consument geworden; 96 procent van de Amsterdamse patiënten kiest zijn zorgverlener zelf. De Randstad loopt hiermee voorop, maar Winter verwacht dat de rest van het land snel volgt. “De zorg gaat imploderen doordat de cliënt gaat kiezen. Deze zal wachtlijsten niet meer accepteren bijvoorbeeld.” Mensen willen in één carrousel geholpen worden. Het diagnostisch centrum van Winter is op deze manier ontstaan. De filosofie hierachter: je komt vandaag, wordt vandaag geholpen en krijgt vandaag je uitslag. Winter: “Als je een spijkerbroek gaat kopen, wil je deze ook meteen mee naar huis nemen als je in de winkel bent, en niet nog een paar keer terug moeten.”
Focus
Winter heeft vrijdag één boodschap: “Een focusspeler doet het echt beter. Kijk naar je bedrijf, laat een portfolio-analyse doen en focus: laat goede profs een beperkt aantal dingen doen”. Hij noemt een voorbeeld van een duur restaurant aan het Leidscheplein in Amsterdam. Deze had een topkok en een zeer uitgebreide menukaart. Het restaurant ging failliet. Joop van den Ende nam de kok in dienst en liet hem slechts twee menu’s opstellen: een voor de wintermaanden en een van de zomermaanden. Door deze focus, een beperkte keus maar topkwaliteit, hebben de menu’s een schappelijke prijs. Op dit concept loopt dit restaurant als een trein.
Dienend leiderschap
Ben van Gent, bestuurder zorgorganisatie Florence, spreekt over deinend lijderschap versus dienend leiderschap. In tegenstelling tot het ‘deiende’ is voor dienend leiderschap, wat hij toepast, een concrete lange termijn strategie nodig. Dat concrete moet heel helder zijn en “back to basic”, vindt Van Gent. “Als je het in drie punten kan noemen, is het heel helder.” Als voorbeeld noemt hij het plane tree concept dat in een ziekenhuis werd ingebracht. “Dat concept was simpel, bestond uit een paar componenten die heel consequent toegepast.” Het ziekenhuis van zijn voorbeeld had na 12 jaar een wachtlijst van medewerkers die er wilden werken, hoewel ze er minder betaald kregen dan elders.
De kern van dienend leiderschap is dat je stuurt op een heldere lange termijn strategie. “Hou het simpel en maak het meetbaar. Verklaar waarom dingen gedaan worden zoals ze gedaan worden. Op basis van welke ervaring neem je een besluit; er zit altijd een ratio achter. Hiermee wordt de professionaliteit geboren. Welke interventie heb ik gedaan met welk doel? Om resultaat te behalen. En dat is weer meetbaar.”
Eigenaarschap
Evenals Van Praag vindt Van Gent als leider communicatie en begrip belangrijk. “Je moet consequent blijven werken aan vertrouwen en alles blijven doen op uitnodiging. Niet opleggen wat je wilt dat er gebeurt, zoals plannen en verandermethodieken, maar mensen uitnodigen. Anders gaat er niet gebeuren wat je wilt”, zegt Van Gent.
Het gaat om eigenaarschap op alle niveaus, zegt Van Gent. Niet alleen op de werkvloer en bij cliënt, maar ook bij de managers. “Hoe help je hen op focussen waarvoor ze zijn? Florence is overgegaan op wijkniveau te werken: 16 wijken en 16 managers/franchisehouders.” Ook de organisatie is gaan focussen en heeft zich beperkt tot vier labels: de wijk, expertise (“wij doen 8 specialismen, de rest niet”), jong (“a-selectieve preventie op wijkniveau”), privaat (“allure”).
