Vraag bestuursvoorzitter Elze Vonk van Alliade hoe ze de toekomst van de gehandicaptenzorg voor zich ziet, en haar antwoord is helder: het is echt anders dan nu. ‘Ik denk dat we op de langere termijn een andere verhouding krijgen tussen de inzet van onze professionals, van slimme technische oplossingen en van informele zorg door familie, verwanten en vrijwilligers. Dat komt deels doordat in de sector zal worden ingezet op meer ambulantisering. Daardoor zullen de manier van begeleiden en intramurale taken veranderen. Wij denken dat we nog steeds hetzelfde aantal of zelfs meer kwetsbare mensen zullen ondersteunen, maar de inzet van uren zal veranderen. Op de zeer lange termijn – 10 jaar – zou zich dat kunnen doorontwikkelen naar: een derde begeleiding en ondersteuning, een derde uren door netwerken, en een derde door zorgtechnologie. Oók omdat cliënten die zelf meer benutten.’
Toekomstvisie
Harm Quax is Project Director bij P5COM en begeleidt verschillende organisaties in de gehandicaptensector. ‘Het beeld dat Vonk schetst voor de lange termijn, is fundamenteel anders, maar niet onlogisch’, zegt hij. ‘Het sluit aan bij de toekomstvisie die de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) formuleert voor 2030, en de burning issues, de kernproblemen, die de VGN signaleert. Doorgaan op de huidige weg, is gewoonweg niet houdbaar.’
De financiële druk in de sector is hoog, ruim 30 procent van de organisaties verwacht negatieve cijfers te schrijven over 2023. En 80 procent van de medewerkers ondervindt nu al de gevolgen van bezuinigingen in de organisatie. Verschillende factoren maken het voor 2024 niet gemakkelijker. Zo zijn de meerzorgtarieven ontoereikend, worden steeds meer zaken niet meer vast, maar op subsidiebasis gefinancierd, en is de cao tussentijds opengebroken om de lonen te laten stijgen. Intussen wordt de arbeidsmarkt alleen maar krapper, met een hogere werkdruk, hogere uitval en hogere PNIL-kosten tot gevolg.
Positieve ontwikkelingen zijn er ook. Zo wonnen ruim vijftig aanbieders onlangs een hoger beroep om hogere richttarieven af te dwingen. En zo wordt er voor de komende twee jaar sowieso extra geld vrijgemaakt voor de zwaarste vormen van zorg. Ook zien partijen als het CIZ, ZiN, het CAK en de Nza dat er iets moet veranderen. Samen willen ze een werkagenda maken om passende langdurige zorg ook in de toekomst beschikbaar en toegankelijk te houden. Deze ontwikkelingen halen de druk van de ketel, en bieden perspectief. Maar voldoende zijn ze niet.
Nu al beginnen
Vonk: ‘Er is een transitie nodig: een fundamenteel andere manier van werken, waardoor er met minder mensen toch een hoge kwaliteit geleverd kan worden. Het gaat dan vooral om slimmer werken en samen doen wat wel kan. Die transitie is complex en vraagt een lange adem. Dat heeft te maken met het unieke karakter van de gehandicaptenzorg: die is levenslang en levensbreed. En dat maakt, dat voor sommige onderwerpen nog meer aandacht nodig is dan in andere zorgbranches. Samenwerking met andere zorgaanbieders en verwanten, zorgkwaliteit en ethiek bijvoorbeeld. Bovendien moeten de voorwaarden om er überhaupt mee te kunnen beginnen, op orde zijn. Zo zijn er in ieder geval genoeg tijd, geld en denkruimte nodig. Het goede nieuws is dat dit nu al te organiseren is. ’
De afgelopen twee jaar gingen tien organisaties samen met P5COM aan de slag. Vier trajecten zijn inmiddels afgerond, waaronder Alliade, een zorgorganisatie in Friesland die dagelijks gehandicaptenzorg, ouderenzorg, jeugdzorg, werk en dagbesteding en maatschappelijke ondersteuning biedt aan circa 8000 cliënten. Quax: ‘In totaal werden er bij deze organisaties – ook een jaar na afronding – 152 fte vrijgespeeld, dat zorgde voor een totale resultaatsverbetering van 11,4 miljoen euro. De ROI lag tussen de 5,4 en 7,5. Mét behoud van kwaliteit en medewerkerstevredenheid.’
Stevig fundament
‘De verbeteringen hebben gemeen dat ze rusten op hetzelfde fundament, namelijk: focus op het einddoel’, legt Quax uit. ‘Vervolgens zijn er verschillende succesfactoren. Zoals een bottom-up aanpak waardoor de kennis uit de organisatie goed benut wordt, maatwerk mogelijk wordt én iedereen aan boord is: ook de gedragskundigen en verwanten. Daarnaast is actieve betrokkenheid van de Raad van Bestuur essentieel voor het succes. De bestuurders moeten prioriteiten stellen, keuzes maken en directeuren en managers helpen om te blijven focussen op het einddoel.’
In samenhang aan de slag
Voor de precieze aanpak is volgens Quax geen blauwdruk te maken. ‘We zien wél dat er overal mogelijkheden liggen en dat het potentieel groot is. De kunst is daarom vooral om samen en consequent te kijken waar ruimte zit en die te benutten.’
De organisaties gingen met verschillende thema’s aan de slag. En ze namen een voorschot op de transitie door deze thema’s tegelijkertijd en in samenhang op te pakken. Vonk: ‘Wij begonnen met het goed nadenken over de zorgvraag. Wat is de inhoud van die vraag? Wat kan een cliënt zelf, of samen met zijn verwanten, wat blijft er dan over voor zorgprofessionals, en op welk moment moet die zorg verleend worden? Passen de indicaties en de toeslagen daarbij? Dit is de basis van operationeel capaciteitsmanagement, waarbij de personeelsinzet in overeenstemming wordt gebracht met de zorgvraag en de inkomsten. Zodat de kwaliteit van zorg, de medewerkerstevredenheid én de bedrijfsvoering op orde zijn.’
Een ander thema was: kijken hoe zorgprofessionals zoveel mogelijk tijd daadwerkelijk aan zorg kunnen besteden. Quax: ‘Dat betekent ook: zo min mogelijk tijd besteden aan werk dat niet direct met de cliënt te maken heeft. Bijvoorbeeld door administratief werk en frequente en langdurige vergaderingen terug te dringen. En door organisatie en planning over te laten aan anderen, of sommige taken uit te laten voeren door collega’s van bijvoorbeeld facilitair.’
Daarnaast kon een aantal organisaties hun diensten optimaliseren. Begeleiders op de woning helpen hun cliënten bij de dagstart en vervolgen hun dienst bij de dagbesteding. Daardoor neemt het aantal gebroken diensten af, wat positief is voor medewerkers en voor cliënten, omdat zij met minder wisselingen van begeleiders te maken hebben. Verder optimaliseerden de aanbieders de processen voor in- en doorstroom en voor herindicaties. Bijvoorbeeld door een betere en snellere match te maken tussen cliënten en woning.
Ten slotte gingen de organisaties strakker sturen. Vanuit een heldere structuur, met duidelijk belegde verantwoordelijkheden en op maat ondersteuning van leidinggevenden door HR en Finance.
Ruimte om vooruit te kijken
Quax: ‘De organisaties lieten zien dat het kán: het combineren van strak structureren en organiseren met aandachtige zorg die aansluit bij de individuele cliënt. Ze maakten daarmee uren en euro’s vrij, die ze kunnen gebruiken om nog weer verder vooruit te kijken. Onder meer naar andere manieren van omgaan met hun vastgoed. En naar de inzet van Artifial Intelligence om administratieve lasten terug te dringen. Of naar strategische samenwerking met andere organisaties, bijvoorbeeld in de ouderenzorg. Allemaal om goede liefdevolle zorg de komende decennia mogelijk en toegankelijk te blijven maken.’
