De laatste tijd wordt er veel geschreven over gedrag en cultuur binnen de bestuurs- en toezichtkamer. Veel publicaties constateren (terecht) dat – meer dan de codes en regels- gedrag en cultuur belangrijk zijn voor goed toezicht, maar daar blijft het dan bij.
Wát er dan aan de hand is en waar je als raad van toezicht dan bij gedrag en cultuur op moet letten, daar is minder over geschreven.
Reeds in 1965 publiceerde Bruce W. Tuckman over de fasen die groepen en teams doormaken, namelijk ‘forming, storming, norming en performing’. We nemen deze door en passen dat toe op de raad van toezicht.
Forming (de vormfase)
Dit is de fase waarin leden van RvT elkaar niet goed kennen, formeel beleefd met elkaar omgaan (of wat geforceerd informeel) en nogal de kat uit de boom kijken. Ook is er geen gedeelde en doorleefde visie op toezicht en op de rol van de raad van toezicht.
Het overheersende gevoel is: ‘binnen – buiten’ : ‘hoor ik hier wel bij?’
Veel raden van toezicht bevinden zich in deze fase en blijven er ook in hangen.
De raad van toezicht wordt gekenmerkt door een college van gelijken. Dit heeft tot gevolg dat de onderlinge omgang binnen een raad van toezicht gekarakteriseerd wordt door non-interventiegedrag. Het vermijdingsgedrag wordt nog versterkt door enkele andere verschijnselen. De leden van de raad van toezicht doen het werk erbij en in hun dagelijkse job hebben ze al genoeg kopzorgen. Kortom: men heeft gewoon geen zin in al te veel ‘gedoe’. Nog meer van invloed is het verschijnsel dat een raad van toezicht groepsdynamisch een ‘beginnende groep’ is en dus vaak blijft. Kenmerk van een beginnende groep is dat leden zich naar elkaar voorzichtig en aftastend opstellen: wat kan en mag ik hier wel en niet zeggen en doen?
Op een raad van toezicht is dit van toepassing want de vergaderfrequentie is relatief laag in combinatie met het feit dat elk jaar wel een nieuw lid instroomt en een ander lid uitstroomt. Verhoudingen moeten zich steeds opnieuw ‘zetten’.
De effectiviteit van een team in de ‘vormfase’ is laag en in het verleden kon een raad van toezicht daar nog mee weg komen omdat de organisatieomstandigheden tamelijk stabiel waren. Heden ten dage is dat niet meer mogelijk omdat er hogere eisen worden gesteld aan het toezicht.
Om als raad van toezicht als team en qua effectiviteit te groeien moet men het aandurven om naar elkaar wat scherper aan de wind te zeilen en daarmede ‘de storm’ een beetje op te zoeken.
Storming (Stormfase)
Een belangrijk kenmerk van deze fase is dat leden zich meer (durven) laten zien maar men discussieert nog vooral vanuit standpunten. Er ontstaan stereotype beelden over elkaar en er zijn (onuitgesproken) irritaties. Er vinden coalities plaats.
Het overheersende gevoel is: ‘boven – onder’: wie hebben het hier voor het zeggen.
Voor teams die lang in de oppervlakkige beleefdheidsfase blijven hangen is –zoals gezegd- het opzoeken van enige dynamiek gewenst: durf de grens op te zoeken.
Maar raden van toezicht die (te) lang in de stormfase blijven hangen zijn uiteindelijk onvoldoende productief. Het is van belang dat leden uit hun positie komen en dat men het stereotype beeld loslaat. Het is belangrijk dat er interventies worden gedaan die andere invalshoeken (over elkaar) bieden.
Overigens als het echt stormt in de zorgorganisatie zelf dan is het dé testcase voor de raad van toezicht. Is het RvT-team dan krachtig genoeg om de crisis te doorstaan en goed door te pakken of is de raad van toezicht te zwak om adequaat te handelen (of zelfs te vluchten zoals sommige leden doen). In het eerste geval komt de raad min of meer vanzelf in de ‘normfase’ en in het tweede geval zal de raad zelf zo snel mogelijk vervangen moeten worden.
Overigens, een goed presterende raad voorkomt juist dat een zorgorganisatie in een crisis komt.
Norming (normfase)
Dit is de fase waarin gedeelde normen ontstaan: ‘zo doen wij dat hier gezamenlijk’. Ieders unieke kwaliteiten worden benut en er is het gevoel dat men er samen voor staat. Er is openheid naar elkaar en men geeft elkaar feedback. De raad is niet meer een optelsom van ego’s.
Het overheersende onderlinge gevoel is: ‘van afstand naar nabijheid’. Er is een goede balans gevonden in de diversiteit die een raad van toezicht nodig heeft én de noodzaak één team te zijn. Zoals gezegd de eisen aan de raad van toezicht worden hoger omdat de dynamiek en complexiteit van de zorgorganisatie groter zijn geworden.
Toch zijn er in deze fase nog mogelijkheden om de raad naar een hoger prestatieniveau te brengen. Een raad van toezicht moet onafhankelijk toezicht uit oefenen op bestuur en zorgorganisatie, maar voorkom dat de raad van toezicht onvoldoende aangehaakt is aan diezelfde zorgorganisatie.
Performing (prestatiefase)
In deze fase is het niveau van de raad van toezicht (samen met raad van bestuur) naar nog een hoger niveau getild. De omgangsvormen zijn gericht op waardenoriëntaties en de raad van toezicht is een evenwaardige sparringpartner voor de raad van bestuur.
Men is bereid eigen mentale modellen ter discussie te stellen en handelt niet op basis van angst voor aansprakelijkheid of eigen imago in de buitenwereld. De schuld wordt niet bij ‘Den Haag’ gelegd maar er wordt gehandeld op basis van een nieuwe werkelijkheid die zich aandient. Dat betekent ook als raad van toezicht de bereidheid om risico’s in beleid te nemen (en toezicht daarop) en niet alleen defensief te handelen.
Helaas zijn een aantal schandalen in de zorg (en daarbuiten) daarvoor niet het goede voorbeeld, maar in die gevallen trokken bestuurders met goedkeuring van de raad van toezicht juist een te grote broek aan of verwaarloosden de eigen kernactiviteiten en gingen branchevreemd.
Presteren en falen kunnen daarom dicht bij elkaar liggen. Het grootste gevaar van de ‘prestatie-fase’ is zelfgenoegzaamheid (‘wij doen het goed’) of het creëren van helden[1]. Houd de zaag scherp zoals Covey eens zei.
Tot slot
Hiervoor is aan de hand van de theorie van Tuckman de teamontwikkeling van de raad van toezicht besproken. Uiteraard kunnen elementen van verschillende fasen door elkaar lopen, maar in het algemeen wordt die ontwikkeling wel herkend. Hoe staat het met uw raad van toezicht?
Maar uiteindelijk begint het toch bij het individu ofwel bij uzelf. Naast uw inbreng van kennis en vaardigheden zijn twee houdings-aspecten van wezenlijk belang om uw bijdrage voor de raad van bestuur en uw meerwaarde voor de zorgorganisatie te toetsen:
1. Met welke intentie zit u in deze raad van toezicht? Het klassieke antwoord is natuurlijk ‘bijdrage aan maatschappelijke functie of verantwoordelijkheid’ maar hoe uit die intentie zich in houding en gedrag?
2. Wat is uw houding in de vergadering. Bent u echt betrokken op wat daar gebeurt of komt u ‘uw ding doen’ of om te laten zien hoe goed u bent….. De echte meerwaarde begint bij ‘aandachtig aanwezig zijn’.
Om William James en Lincoln te parafraseren: bent u de toezichthouder zoals u zichzelf graag ziet, bent u de toezichthouder zoals de ander hem ziet of de toezichthouder zoals hij werkelijk is. Want: “I am not bound to succeed but I am bound to live up to what light I have” (Lincoln)
Over licht op bestuur en toezicht gesproken….
Drs. Theo P.M. Schraven
Partner/senior-adviseur Governance University Advisory
Wilt u meer informatie? Neem dan contact met ons op via: www.guadvisory.nl
[1] De voorzitter van de RvC Ahold heeft ooit publiekelijk beweerd dat hij Cees van der Hoeven – toen de beurslieveling- wenste te klonen. Enkele maanden later brak de Ahold-crisis uit.
