Wat is wijsheid? Ondersteunende diensten centraal organiseren? Of decentraal laten? Die vraag speelt bij veel zorginstellingen met een werkgebied dat meerdere onderdelen omvat. Maar in de kern is het een vals dilemma. Want waarom zou je niet kiezen voor het beste van twee werelden? Dat deed Koraal, ondersteund door P5COM. En met resultaat: het primair proces wordt beter ondersteund, én de kosten dalen.
Koraal is een grote instelling voor jeugd- en gehandicaptenzorg en speciaal onderwijs. De afgelopen jaren vaart ze een heldere koers: één Koraal. De kern daarvan: centraal coördineren en afstemmen, om op regionaal niveau zo goed in te kunnen spelen op regionale klantvragen. Directeur interne dienstverlening Stefan Ackermans: ‘Bij de ondersteunende diensten was dat nog niet helemaal doorgevoerd, verschillende ondersteunende functies waren nog in de regio’s zelf belegd. Terwijl juist voor de ondersteuning geldt: als je het aan de achterkant samen goed kunt organiseren, blijft er aan de voorkant meer ruimte voor maatwerk. Tijd om dat opnieuw in te richten dus.’
Van uitgangspunten naar ontwerp
De aanpak van Koraal bestond uit drie fasen: het grofontwerp, het fijnontwerp, en de implementatie. Voor het grofontwerp werden in een organisatiebrede werkgroep uitgangspunten bepaald voor de ondersteunende dienstverlening zoals ‘ontzorgen’, ‘dichtbij gepositioneerd’, ‘vraaggericht’ en ‘integraal advies’. Daarvoor werd al snel commitment gevonden bij de leden van het directieteam en de managementteams uit de regio’s.
Vervolgens maakte de werkgroep een grof ontwerp voor de nieuwe organisatie van de ondersteunende diensten. Daarin werden de ondersteunende functies Koraalbreed georganiseerd. En kreeg elke regio een ‘klantteam’ van vakspecialisten om de regio te ondersteunen. Naarmate de contouren van de nieuwe organisatie duidelijk werden, werd het spannender of het commitment bleef bestaan. Met hulp van P5COM heeft de werkgroep alle regio’s op één lijn gekregen. De crux daarbij? Samen de nieuwe structuur doorleven, en vooral kijken naar wat er nodig is om van de nieuwe organisatie een succes te maken.
Draagvlak door meedenken
De hele herinrichting van de ondersteunende diensten is bedoeld om het werk van medewerkers in de primaire processen makkelijker te maken. En kan alleen een succes worden als álle medewerkers zich ervoor inzetten. Logisch dus dat Koraal voor de concretisering in het fijnontwerp koos voor zo breed mogelijke medewerkerparticipatie.
Bijna 200 medewerkers van de ondersteunende diensten én het primaire proces werkten het grofontwerp uit in concrete voorstellen. Dat deden ze verspreid over 12 organisatorische thema’s, zoals HR, ICT, Finance, cliëntadministratie, medezeggenschap en klantteams. Elke werkgroep zocht antwoord op vragen als: hoe moeten we ons inrichten? Welke stappen moeten we zetten voor verdere professionalisering? Hoe zorgen we voor debureaucratisering? Wat betekent dit voor cultuur en gedrag? En wat draagt het bij aan het verlagen van de kosten van de ondersteunende diensten?
Iedere werkgroep had een medewerker als voorzitter. Die kreeg ondersteuning van een consultant van P5COM. Bij het voorbereiden en leiden van de vergaderingen, bij het uitwerken van de uitkomsten, en bij het bewaken van de samenhang tussen de werkgroepen. Ackermans: ‘De voorzitters presenteerden hun voorstellen uiteindelijk aan het directieteam. Vrijwel alle voorstellen zijn integraal overgenomen. En daardoor kunnen we oprecht zeggen dat de nieuwe organisatie voor een heel groot gedeelte door medewerkers zelf is vormgegeven. De begeleiding vond plaats op het proces, de penvoering was echt in handen van de medewerkers. En terecht, de uitvoering is dat straks immers ook.’
Sprints, klantteams en vooral: houding en gedrag
Koraal koos ervoor om niet meteen te gaan implementeren, maar eerst de mensen in de nieuwe organisatie te plaatsen. Nieuwbenoemde leidinggevenden konden daardoor zelf de implementatie vorm geven. Zo zorgden ze voor zoveel mogelijk eigenaarschap van de veranderingen. De nieuwe leidinggevenden werden natuurlijk wel ondersteund. Een consultant van P5COM hielp hen de implementatieplanningen te maken en de tijdslijnen van de verschillende trajecten op elkaar aan te laten sluiten. De transitie van een groot ondersteunend apparaat is altijd complex, maar verliep in dit geval toch heel beheerst. Dat kwam vooral door de goede samenwerking tussen primair proces en ondersteunende diensten. Daar was in de werkgroepen al een eerste basis voor gelegd.
Als er veel gaat veranderen, is het prettig als de organisatie snel merkt dat er daadwerkelijk dingen beter worden. Ackermans: ‘We hebben een fraaie start gerealiseerd, dankzij de sprintmethodiek . Daarmee hebben we snel merkbare resultaten geboekt. Die varieerden van het verkorten en versimpelen van het bestelproces, tot het terugbrengen van het aantal protocollen, en het vereenvoudigen van de onboarding van nieuwe medewerkers. Allemaal heel tastbaar.’
Een belangrijke verandering was de inrichting van klantteams in alle regio’s. Zo’n klantteam is geen nieuwe laag in de organisatie, maar een nieuwe samenwerkingsvorm. Het is het eerste aanspreekpunt voor de regio en bestaat uit specialisten van verschillende ondersteunende diensten. Deze medewerkers staan volledig ten dienste van de directie, team- en schoolleiders van de regio’s. Ze zijn medeverantwoordelijk voor het realiseren van de doelen van de regio’s, en zijn dan ook vooral gericht op het ondersteunen van het primaire proces. Tegelijkertijd onderhouden ze hun specialistische kennis via organisatiebrede vakgroepen. En kunnen ze samen ontwikkeld beleid naar de regio’s brengen, om het daar met de lijnorganisatie te implementeren.
Om de klantteams tot een succes te maken, doorlopen de leden een uitgebreid trainingsprogramma. Dit is onder meer gericht op klantgerichte attitude en gedrag. De klantteams vormen immers de brug tussen de vragen en behoeften vanuit de verschillende primaire processen, en het antwoord daarop vanuit de ondersteunende dienstverlening.
