GGZ-managers hebben een onuitvoerbare functie – zó lost u dat op

Onlangs werd ik gebeld door een bestuurder in de GGZ. Zijn organisatie had een strategisch meerjarenplan gemaakt om grote uitdagingen het hoofd te bieden, zoals de krapte op de arbeidsmarkt en toenemende zorgvraag. Het plan draaide om thema’s als anders werken en inzet van technologie. En het moest worden uitgewerkt en geïmplementeerd. Of we daarover konden meedenken. Iets later kreeg ik een telefoontje van een directeur van diezelfde GGZ-aanbieder: ‘Onze behandelaren hebben moeite met het goed bijhouden van hun administratie en het indelen van hun tijd.’ Of we daarbij konden helpen.

Van buiten en binnen

Deze twee vragen uit één organisatie laten precies zien waar het schuurt in de GGZ: de sector moet fundamenteel veranderen om allerlei ontwikkelingen van buiten aan te kunnen. En tegelijkertijd is het al een hele klus om alles wat er bínnen de organisatie gebeurt, goed op te pakken. Dat wordt extra ingewikkeld, doordat beide verantwoordelijkheden meestal bij één groep mensen zijn neergelegd. Namelijk de managers. En zij missen daarbij heldere kaders, goede randvoorwaarden en verdere begeleiding. Daarmee hebben zij een onuitvoerbare taak gekregen.

Verandering op verandering

Managers in de GGZ hebben het sowieso al niet gemakkelijk. Ze krijgen verandering na verandering voor hun kiezen (neem het introduceren en weer afschaffen van zelforganisatie), ze werken in een omgeving die continu onder druk staat, en ze sturen professionals aan die gewend zijn om solistisch te opereren.

Ik zie dan ook in veel organisaties dat de uitstroom van managers hoog ligt.

De hoge uitstroom is begrijpelijk. Houd in al dit geweld je hoofd maar eens boven water. Het veroorzaakt wel een extra probleem. Steeds nieuwe gezichten, die weer ingewerkt moeten worden, en die hun teams moeten leren kennen: dat helpt niet voor het bouwen aan sterke teams, waar medewerkers zich gezien voelen, elkaar vertrouwen en met plezier hun werk doen.

Managers komen daarnaast bijna niet toe aan werken aan de organisatiedoelen. Áls die nieuwe gezichten het werk al goed kunnen doen. Want dat is een bijkomend probleem: door de hoge uitstroom gaat de lat voor instroom omlaag. Ik zie verschillende organisaties waar jonge onervaren managers aangenomen worden. Maar managen is een ambacht dat je moet leren.

Gedoe en ruis weghalen

De vraag is: hoe organiseren we het zó dat managers hun werk wel goed kunnen doen? En dat ze werkelijk kunnen bijdragen aan duurzaam gezonde organisaties waar het fijn werken is, en waar de cliënttevredenheid hoog is?

Onze ervaring is dat het begint met het op orde brengen van de randvoorwaarden. Anders is er continu gedoe in de dagelijkse processen én zijn eventuele veranderingen op drijfzand gebouwd. Zo kwam ik een half jaar geleden bij een organisatie waar een manager 110 behandelaren verdeeld over 5 teams aanstuurde. Gesprekken over productiviteit waren altijd ingewikkeld. Uit een steekproef van de HR-data bleek waarom: van ruim 40 procent van de medewerkers was de informatie over het aantal uren en verlof niet op orde. Als deze manager met een medewerker wilde praten over productiviteit (‘Ik zie dat je eigenlijk te weinig cliënten ziet, hoe kan dat?’), ging het gesprek daarna vooral over de juistheid van de cijfers (‘Ik ben op woensdag vrij, en dat staat niet goed in het systeem.’). Dan wordt het lastig sturen.

Vier locaties in 24 uur

Ander voorbeeld: een manager van een GGZ-organisatie in het oosten van het land werkt 24 uur per week, en stuurt in die tijd 60 medewerkers aan, verdeeld over 3 locaties, die gemiddeld 3 kwartier rijden zijn van elkaar. Het hoofdkantoor staat nog weer op een andere plek, ook weer een half uur tot een uur verder. De manager moet niet alleen leidinggeven, en overleggen met de directie, maar ook het contact met de gemeenten en ketenpartners onderhouden. En dan komen er nog allerlei projecten en reorganisaties bij. Zelfs de beste manager krijgt dat niet voor elkaar.

Voor je het weet ben je het als manager zelf honderd dingen tegelijk aan het doen. Managen wordt van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat brandjes blussen. En dan kan het gebeuren dat belangrijke dingen blijven liggen. Een organisatie in het midden van het land bijvoorbeeld, heeft nu een aantal grote aanbestedingen verloren, omdat de regiomanager er te weinig aandacht voor had gehad.

Bouwen op een stevige basis

De randvoorwaarden op orde brengen, betekent een aantal dingen. Allereerst: zorgen dat de basisinformatie klopt. De HR-informatie moet actueel zijn. Van het aantal fte en het aantal contracturen tot het ziekteverzuim. Ook de cliëntinformatie moet deugen: hoeveel cliënten hebben we, wat is hun zorgvraag, en wat betekent dit voor het aantal fte en contacturen?

Op deze basis kun je een structuur bouwen. Aan de ene kant een ritme van sturen en opvolgen. Juist door als manager regelmatig met je medewerkers om tafel te gaan, zie je de details van wat er beter kan, en als er foutjes ingeslopen zijn, kun je die snel oplossen. Laat je dat weglopen? Dan worden gesprekken ook weer ingewikkeld: ‘Ik doe het al een jaar zo, en ik heb nooit gehoord dat het niet goed gaat.’

Hulptroepen inschakelen

Structuur houdt ook in: systematisch de juiste mensen betrekken bij het oplossen van problemen. Veel managers weten niet bij wie ze het werk het beste kunnen neerleggen, waardoor ze het allemaal zelf gaan doen.

Soms is het nodig om dan een nieuw stukje organisatie in te richten. Mensen aannemen om aanbestedingen echt goed neer te zetten bijvoorbeeld. En soms betekent het vooral beter samenwerken bínnen de organisatie. Voor een GGZ-aanbieder in het midden van het land richtten we een samenwerkingsstructuur in tussen de managers, HR en control. Ze bespreken regelmatig hoe HR en control de managers kunnen helpen. Bijvoorbeeld als het om die ureninformatie in systemen gaat. En ze lossen nu samen problemen op. In plaats van – wat daarvoor gebeurde – incidentgerichte tickets naar elkaar te schieten. Waardoor ze vooral problemen voor elkaar veróórzaakten.

Lucht en begeleiding

Met goede randvoorwaarden ontstaat er voor managers lucht om echt goede en leuke gesprekken met medewerkers te voeren, en voor de fundamentele veranderingen die nodig zijn voor de toekomst. En natuurlijk moeten ook daarvoor de voorwaarden op orde zijn. Ik zie veel organisaties waar een kerstboom aan projecten en werkgroepen wordt opgetuigd. Die kosten veel tijd, en verzanden in oeverloos gepraat. Terwijl fundamentele verandering van een organisatie vraagt om een goed ontwerp, sterke implementatie én borging.

Ten slotte is het zaak om managers goed te begeleiden. Ze hebben met het op orde houden van de dagelijkse gang van zaken én het werken aan verandering, twee heel verschillende taken op hun bordje. Die taken vragen verschillende competenties die niet elke manager zomaar vanzelfsprekend allemaal heeft. Managers hebben de tijd en de coaching nodig om deze te ontwikkelen.

Van operationeel naar tactisch

Het goede nieuws is dat dit allemaal kan. Wij hebben inmiddels tientallen organisaties geholpen. En vrijwel overal zien we hetzelfde beeld: doordat taken beter georganiseerd worden, ontstaat er meer ruimte in de agenda, én in de hoofden van managers. Ze hebben weer oprechte aandacht voor hun medewerkers, waardoor het werkplezier en de kwaliteit van zorg toenemen. Ze zijn bovendien niet alleen meer operationeel, maar ook tactisch bezig. Zoals een manager het zei: ‘We hebben de ruimte om weer vooruit te kijken.’ Zo worden managers echt een succesfactor op weg naar een duurzame toekomst.