Regie of geen regie op de werkvloer: voer voor discussie. De vraag is echter waar de regie ophoudt en wanneer medewerkers zelf de ruimte krijgen.
Is de medewerker van vandaag nog wel zo gelukkig met een baas die alles voor hem of haar dicteert? Of scheelt het als werknemers zelf de ruimte krijgen om beslissingen te nemen? Inderdaad blijken mensen gelukkiger te worden van werk waarin niet alles van bovenaf wordt opgelegd. Makkelijker gezegd dan gedaan, want medewerkers meer autonomie geven in hun werk vraagt een organisatie die bereid is te vernieuwen. En die niet bang is om de eerste moeilijke hordes te nemen.
Regie of geen regie op de werkvloer: voer voor discussie. Dat medewerkers die zelf iets te zeggen hebben productiever en gelukkiger zijn, staat buiten kijf. De vraag is echter waar de regie ophoudt en wanneer medewerkers zelf de ruimte krijgen. In de jaren negentig waren zelfsturende teams ineens de nieuwe trend in organisaties. Geen managers meer, maar teams van medewerkers die zelf ‘managen’. De theorie erachter klonk beter dan de praktijk. Inmiddels zijn de managers weer terug achter hun bureau en is de hype rond zelfsturende teams op zijn retour.
Vernieuwende aanpak thuishulpen
Is er een middenweg? Ja, in veel gevallen wel. Een goed voorbeeld is dat van Incluzio, de zorgorganisatie die onder de vlag van Facilicom Group aan een opmars in Nederland bezig is. Wat Incluzio doet, is het ontschotten van de zorg: specialisten op allerlei gebied uit hun hokjes halen om die nauwer met elkaar te laten samenwerken.
Die vernieuwende aanpak past Incluzio ook intern toe, in de aansturing van bijvoorbeeld de thuishulpen. Algemeen directeur Peter de Visser: ‘De kwaliteit van onze dienstverlening wordt bepaald door de interactie tussen onze klanten en onze medewerkers. Onze organisatie moet dat contact maximaal faciliteren. Hoe meer ruimte wij die klant en die medewerker bieden, hoe beter de dienstverlening. En hoe gelukkiger de medewerker.’
Lokale teams
Daar heeft Incluzio de interne organisatie op aangepast. Thuishulpen werken in vaste teams die bijvoorbeeld bij ziekte of tijdens de vakantieperiode elkaars diensten overnemen. De thuishulpen hebben de vrijheid en flexibiliteit om met de klant te overleggen wanneer ze langskomen. De thuishulp overlegt met de klant over het gewenste moment van vervanging en eventuele andere wensen van de klant. Waar nodig ondersteunt de regiocoach of teamondersteuner de medewerkers.
Grote verandering
De Visser: ‘Het lijkt makkelijker dan het is. In de praktijk is het een grote verandering waar medewerkers en staf aan moeten wennen. Het afgelopen jaar hield de ondernemingsraad een onderzoek. De overgrote meerderheid was tevreden. Ook hadden veel medewerkers ideeën hoe het nóg beter kan.’ Medewerkers kwamen bijvoorbeeld met suggesties voor het signaleren en het plannen. Een direct resultaat van het onderzoek is ook de opstart van proeftuinen, waarin medewerkers actief meedenken over de stappen vooruit die Incluzio kan zetten.
Regiocoach
De Visser spreekt over vernieuwend organiseren: een hybride model waarbij operationele verantwoordelijkheden logisch worden ondergebracht waar zij thuishoren en dat medewerkers optimaal faciliteert. Want leiding is er nog altijd, nu in de vorm van die regiocoach of teamondersteuner. De coach helpt medewerkers om samen te reflecteren en te leren. Ook is de coach er voor de vragen waar het team zelf niet uitkomt. Verder is er uiteraard centrale ondersteuning voor zaken als recruitment, administratie en ICT.
Buurtteams
Een vergelijkbaar model is terug te vinden bij de buurtteams die ook onder de hoede van Incluzio vallen. Binnen de buurtteams trekken generalisten samen op om heel lokaal – op buurt- of wijkniveau – inwoners te ondersteunen bij vragen over bijvoorbeeld inkomen, wonen, werk of verslaving. Ook in die autonome teams bestaat ‘de leidinggevende’ nog altijd, maar niet langer in de traditionele vorm. De uitvoerende medewerkers krijgen meer ruimte dan in de sector gebruikelijk is, door een teamcoach met een ‘span of support’ in plaats van een ‘span of control’.
‘Komen we inhoudelijke uitdagingen tegen, dan is het aan de medewerkers om zelf met oplossingen te komen. In een klassieke organisatie zou de staf een beleidsnotitie schrijven. In onze organisatie gaan medewerkers zelf aan de slag. Wij faciliteren hen als organisatie, door ze bijvoorbeeld tijdelijk uit hun normale werk te halen. Dat werk wordt dan overgenomen door iemand uit de flexibele pool. Die medewerker krijgt dan de ruimte om met collega’s vanuit de praktijk aan het knelpunt te werken.’
Werkplezier gaat omhoog
Ook andere bedrijven en organisaties omarmen het hybride leidinggeven, van elektrotechnische installateurs tot banken. Leiding die niet langer dicteert, maar faciliteert. Dat leidt tot grote veranderingen in de houding van medewerkers. Ze lossen zelf problemen op, spelen zelf in op veranderingen. Het eigenaarschap neemt toe, betrokkenheid gaat omhoog. Taken zijn meer divers en afwisselend. Ook kan die medewerker zijn of haar werkzaamheden meer in overeenstemming brengen met de eigen wensen en ambities.
Dat leidt in veel gevallen onderaan de streep tot eenzelfde uitkomst: doordat medewerkers meer en direct resultaat zien van hun werk, gaat automatisch het werkplezier omhoog. Maar die uitkomst is niet altijd verzekerd. Er is geen onderzoek dat aantoont dat mensen gelukkiger worden als ze zelf meer het heft in handen nemen. Kaders bieden blijft wenselijk, want de ondernemer die alleen maar ruimte geeft creëert leegte. Een compromis op de werkvloer dus, helemaal in de stijl van het Hollandse poldermodel!
