Minder neventaken, meer tijd voor cliënten en een evenwichtiger verdeling van de werkdruk. Het is een greep uit de resultaten van de nieuwe manier van werken van de zelforganiserende teams van MET de wijk.
Voor zorgverleners in de wijk is er al gauw veel tijd gemoeid met andere zorgen dan de primaire taak: het begeleiden van cliënten. Gezien het huidige klimaat is daarvoor echter steeds minder ruimte. Het betekent dat zelforganiserende teams nog meer dan voorheen doelgericht te werk moeten gaan.
Zelf kiezen
Sjef Vermeulen, lid van de Raad van Bestuur van overkoepelende organisatie MET ggz: “Het leveren van laagdrempelige, generalistische zorg, kort bij de burger staat bij ons voorop. Maar we zijn er ook als specialistische zorg moet worden geleverd. Signaleren is van belang, je moet contact houden met elkaar. Als het nodig is schaal je op, om vervolgens weer af te schalen. Onze toegevoegde waarde is ook dat je er niet bent als dat niet nodig is. Zelf keuzes maken is daarbij ons uitgangspunt; we bieden herstelondersteunende zorg op basis van zelfregie. Iedereen is in staat om zelf keuzes te maken, dus dat wens ik ook cliënten toe. En als ik wil dat medewerkers cliënten de regie geven, zal ik mijn medewerkers de ruimte moeten bieden om zelf ook de regie te voeren over hun werk.”
25 procent gekort
MET de wijk doorliep een verbeterproject. Waarom? Vermeulen legt uit: “De vraag was hoe wij de zorg die wij leveren toekomstbestendig konden maken. Dat vergt een organisatie die op een andere manier wordt gestructureerd en aangestuurd. Daarmee zijn we aan de slag gegaan. Het gaat niet alleen om de nobele overweging van kwaliteit van zorg; door de komst van de Wmo zijn we met 25 procent gekort. Wij bedienen een cliëntengroep die een zekere steunstructuur nodig heeft. Als we minder middelen hebben in de toekomst, moeten we keuzes maken.
Transparant
Hoe zijn jullie te werk gegaan en wat is er zoal veranderd? Projectleider Lieke Alberts antwoordt: “We hebben heel veel passievolle mensen. Aan al die mensen hebben we gevraagd wat zij in de dagelijkse praktijk allemaal doen dat niet direct cliëntgerelateerd is.”
Lisette van de Velde, begeleidster en sterrolhoudster personeel, haakt in: “Onderweg zijn bijvoorbeeld. Nu hebben we wijken als aandachtsgebied aan medewerkers toebedeeld, zodat we niet meer door de hele stad of regio hoeven te reizen. Dat scheelt al gauw een half uur per dag, en die tijd kunnen we nu aan cliënten besteden. En we besteden een uur minder per week aan overleg, doordat bijvoorbeeld iedereen alleen bij de bespreking van zijn eigen cliënten hoeft te zijn. Een uur minder keer twaalf mensen, dat is een hoop tijd die je bespaart. We merken dat de hoeveelheid overleg voldoende is, dat het goed gaat zoals we het nu doen. We hebben een voorzitter en een agenda en er is structuur in het overleg aangebracht, zodat je de tijd veel efficiënter besteedt.”
Begeleidster en sterrolhoudster bedrijfsvoering Nelly Seuren vertelt: “Vroeger maakten we de cliëntrapportages achteraf, ’s avonds, na het gesprek met de cliënt. Nu doen we dat tijdens het gesprek, met de cliënt erbij. Zo kan de cliënt zelf regie houden over zijn proces. Het is een stuk transparanter en de cliënt voelt zich sterker verantwoordelijk voor het doel dat hij of zij wil bereiken.”
Als team verantwoordelijk
MET de wijk liet zich bijstaan door organisatieadviesbureau P5COM. Waarom? – Vermeulen legt uit: “P5COM heeft overtuigend, meerdere malen bewezen dat zij dit soort projecten naar wens en binnen de gestelde termijn kunnen begeleiden en zich committeren aan het resultaat. De manier waarop P5COM en de projectgroep het hebben aangepakt, heeft intern voor veel draagvlak en goodwill gezorgd. De zelforganiserende teams voelen zich tegenwoordig als geheel verantwoordelijk voor het behalen van een goede productiviteit.”
Zonder frictie
Hoe ging het organisatieadviesbureau te werk? Frans van Ool, manager MET de wijk Midden-Limburg, vertelt: “Ik heb in mijn loopbaan veel verschillende organisatieadviesbureaus langs zien komen. Wat me opviel is de prettige manier waarop dit project is begeleid. Projectleider Peter Zanders van P5COM ging consequent te werk, maar wel op een manier die goed invoegt bij wat er leeft in de organisatie. Dankzij de manier waarop hij zijn rol invulde, is er een versnelling gekomen die nodig was, zonder dat er frictie ontstond.”
Hoe pak je zo’n traject aan? Zanders legt uit: “Je begint met een inventarisatie waarin je onder andere kijkt hoeveel tijd aan welk deel van de werkzaamheden wordt besteed. Dan blijkt vanzelf hoeveel tijd de medewerkers over hebben voor andere taken en kun je keuzes maken. Een dashboard dat tijdens het project is ontwikkeld, geeft de teams inzicht in de behaalde productiviteit.”
Wat is het belang van stuurinformatie? Van Ool: “De medewerkers in de wijk waren voorheen verstoken van dit type informatie. Met de dagelijks bijgewerkte gegevens op het dashboard kunnen we als managers nu op een goede, dialooggestuurde manier sturen. Door het gesprek aan te gaan, stel ik de medewerkers in staat om keuzes te maken. Sturen bij zelforganisatie betekent dat je de medewerkers stimuleert om zelf keuzes te maken. En dat kan nu, doordat de medewerkers zelf – via het dashboard – het inzicht ook hebben. Dát vind ik van belang, want dan pas geef je medewerkers eigenaarschap.”
Sjef Vermeulen vult aan: “Bij zelfsturing is het belangrijk dat je heldere kaders aanbrengt. Zelfsturing zonder heldere kaders is alsof je twee teams op het voetbalveld zet, maar vergeet de spelregels uit te leggen. Spelers die niet weten dat het doel is om te scoren, gaan allerlei dingen doen. Sommigen verlaten zelfs het veld.”
Goed in je vel
Wat hebben medewerkers aan zo’n dashboard? Van de Velde: “Ik denk dat iedereen er wekelijks op kijkt. Je kunt de resultaten per wijk, per team of per persoon bekijken, ook bij collega’s. Elke maand zitten we samen met de manager en bespreken we of we met het hele team goed zitten. Ook bekijken we de productiviteit per persoon. Doordat de feiten op het dashboard helder zijn, kun je als team toewerken naar een aanspreekcultuur en het geven van feedback. Maar je kunt ook het positieve benoemen en daar een beloning voor bedenken. Taart of noem maar op. Het zijn maar kleine dingen, maar ik denk dat het bepalend is voor hoe je als team in je vel zit. Het wordt een uitdaging om naar dat maandelijkse gesprek toe te werken. Dat de manager meer betrokken is bij ons als team, is een belangrijke uitkomst van het project”
Seuren valt bij: “Het dashboard is heel transparant, dat is fijn. Je kunt nu in gesprek gaan naar aanleiding van feiten, en dat kon voorheen niet. Wat je op het dashboard ziet, is het resultaat van al het werk dat daaraan vooraf is gegaan. Ik maak de roosters en ik kan nu zien wie overvraagd wordt en wie tijd over heeft. Zo kan ik de werkdruk eerlijker verdelen.”
Gedeelde verantwoordelijkheid
Wat is het gevolg van die betere werkspreiding? Van de Velde antwoordt: “Iedereen doet weer waarvoor hij in feite is aangenomen. Uiteindelijk moeten ook andere werkzaamheden gebeuren, maar dat hoeft de begeleider niet allemaal te doen. Ik heb minder andere zaken te regelen, dus ik heb meer ruimte om mij te focussen op het moment en de cliënt. En ik merk dat ik de verantwoordelijkheid beter kan delen.”
Seuren vertelt: “Ik voel me rustiger en volgens mijn familie ben ik thuis ook relaxter. Ik kan me beter concentreren op mijn werk. Dat werkt zeker ook door in het cliëntencontact.”
In welk opzicht is de organisatie er door dit traject op vooruitgegaan? “Iedereen heeft weer een duidelijke rol en er is meer ruimte voor face-to-face contact. Duidelijkheid, feedback en gefundeerde, gerichte complimenten zijn nodig. Ik denk dat de zorg hier beter van wordt”, aldus Sjef Vermeulen.
Op de foto: Peter Zanders, Nelly Seuren, Lieke Alberts, Frans van Ool en Lisette van de Velde.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met P5COM.
