Blauwe onzin? Noem het gerust een revolutie: de medewerkers van verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron draaien sinds kort weer zwarte cijfers. ‘Vitale Teams’ bracht een ongekend snelle, positieve kentering teweeg.
P5COM staat bekend als organisatieadviesbureau dat als geen ander verbeteringen door kan voeren met de werkvloer als uitgangspunt. Dat zoiets bijzonder snel kan, bewijst het concept Vitale Teams, dat P5COM in co-creatie met Novadic-Kentron heeft doorontwikkeld en met succes geïmplementeerd. Vitale Teams maakt al vroeg in het traject maximale ruimte voor de intrinsieke motivatie van medewerkers. Zij krijgen snel zicht op het resultaat van hun werk, met een positieve bekrachtiging van de juiste inspanningen als gevolg.
Aanvankelijk stelt het management een aantal gezamenlijke doelen op basis van de missie. Deze worden uitgesplitst in meetbare indicatoren waaraan je kunt zien of de organisatie op dat vlak succesvol is. ‘Wij vinden dat de medewerkers duurzaam tevreden zijn als tachtig procent van hen drie keer achter elkaar in de driemaandelijkse teambarometer heeft ingevuld met plezier naar het werk te gaan’, kan een van de uitkomsten zijn.
Commitment
Een belangrijke vervolgstap is dat wanneer het managementteam het eens is over de doelen, iedereen in de organisatie om commitment wordt gevraagd. Harm Quax, operations director van P5COM, licht toe: “Een gezamenlijk doel stellen waar je je met elkaar aan committeert, is een essentiële stap. Als iedereen zich aan dat doel heeft gecommitteerd, staat de trein al in belangrijke mate op de rails.”
De organisatiedoelstellingen worden door eigen mensen aan de teams gepresenteerd en uitgelegd. Wat willen we bereiken, hoe gaan we dat doen en welke prestaties worden van je team en van jou verwacht? En: zie je dat ook zitten? Zo’n ‘prestatie’ kan er als volgt uitzien: ‘We verwachten dat de cliënten van dit team de dienstverlening gemiddeld met een acht waarderen.’ Of: ‘Het aantal administratieve fouten op DBC’s van dit team is nul’.
Direct aan de slag
Intussen ontwikkelt de eigen organisatie de instrumenten waarmee de medewerkers direct aan de slag kunnen. Ook krijgen zij meteen de verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun team, plus de mogelijkheid om het werk naar eigen inzicht, binnen de bedrijfskaders in te richten. Rob Janssen, managing consultant van P5COM: “De teams worden zo vrij snel in het diepe gegooid. Dat is niet eenvoudig en daarom is er een projectteam binnen Novadic-Kentron dat de teams begeleidt. Het is wél maximaal uitdagend, medewerkers doen het vanaf dat moment in principe zelf.”
Kenmerkend voor de eerste fase is een mate van co-creatie; medewerkers gaan met hun tools aan de slag en vertellen waar zij in de praktijk tegenaan lopen, zodat dit ook wordt opgelost. Bovendien krijgen medewerkers de tijd en de nodige begeleiding om zich de nieuwe instrumenten eigen te maken en te ontdekken hoe zij er succesvol mee kunnen zijn. Ook die begeleiding wordt door eigen mensen gegeven, die hiervoor zijn vrijgemaakt. Voor de organisatie betekent dit dat medewerkers de nieuwe werkwijze dragen vanaf het allereerste begin.
Maakbare organisatie
Interessant aan het concept is dat het een enorme boost aan de organisatie geeft en beslist niet alleen op het financiële vlak. Doordat medewerkers ervaren dat zij in een maakbare organisatie werken, ontstaat een enorme positieve energie. De tools zijn voeding voor de overleg- en verbeterstructuur, iets wat de aanspreekcultuur in de organisatie sterk bevordert. Wie anderen aan wil spreken op prestaties of gedrag, weet zich gesteund door de instrumenten die dagelijks zicht bieden op onbetwiste feiten. Niet alleen op het gebied van bedrijfsvoering, maar bijvoorbeeld ook op klanttevredenheid en kwaliteit.
Nieuwe Kansen
Bij de Noord-Brabantse verslavingszorgorganisatie Novadic-Kentron weten ze als geen ander van dit succes. Met circa 900 medewerkers en 120 vrijwilligers biedt NK verslavingszorg aan meer dan 8.000 cliënten. Transities bij de overheid en een stringente benadering door verzekeraars dreven de organisatie in het nauw, maar het is gelukt om in samenwerking met alle betrokkenen daadwerkelijk het tij te keren.
Regiebehandelaar Janneke Vanderbeke vertelt de kaders en de tools als een positieve bekrachtiging te ervaren: “Voorheen kregen we de cijfers altijd heel erg laat te zien. Dan heb je er niets meer aan omdat je niet meer bij kunt sturen. Of we dachten: het systeem klopt niet. Met de nieuwe tools kun je veel sneller schakelen. Bovendien heb ik de cijfers leren lezen. In het begin dacht ik: wat is week één, wat is week twee? Als ik nu in een week één of twee cliënten meer zie, is het fijn om te zien dat het resultaat dan ook omhoog gaat.” Sandra van Doremalen, lid van het projectteam vult aan: “Als we nu in de cijfers iets zien dat ons verbaast, weten we waar we moeten zoeken om dit te verklaren. Vroeger wezen we dan direct naar het systeem.”
FACT-teamlid Jan de Boer is tevreden met zijn teambarometer: “Iedereen vult die elke drie maanden in. Daarmee kun je heel snel kijken: hoe denken we over een aantal thema’s, zijn we tevreden, waar willen we betere werkafspraken over kunnen maken? Je kunt je ten doel stellen om op twintig punten te verbeteren, en er nul halen omdat je te weinig focus aanbrengt. De barometer bepaalt wat we willen verbeteren en resulteert zo uiteindelijk in tevredenheid.”
So what?
Manager Rogier Eijsink vertelt over de ontwikkelingen: “Er was een soort handelingsverlegenheid ontstaan. Mensen hadden gehoord dat een intakegesprek maximaal zestig minuten mocht duren. Maar als iemand het belangrijk vindt om er tachtig minuten over te doen, dan zeg ik: So what? Neem je rol, doe je werk goed, binnen de kaders. En soms besteed je dus iets meer tijd. Mensen weten dat het binnen de regelgeving ook gewoon kán; ze kunnen zelf meer vormgeven aan hun werk.”
Hoe houden we dit vol, ook in de toekomst? Teamleider Peter Wagemakers antwoordt: “Als we hier nu mee stoppen, krijg ik ruzie. En terecht. Je kunt je werk niet doen, als je niet weet wat je aan het doen bent en dat het effect heeft. De snelheid waar het mee is gegaan, geeft ook wel een boost. Teams zijn trots, worden soms zelfs competitief, willen de beste zijn. Mensen hebben veel werk verricht in korte tijd en met succes. Dat laten ze niet zomaar gaan.”
Nieuwe mentaliteit
NK-bestuurder Walther Tibosch ziet Vitale Teams niet als ‘project’, maar als de nieuwe mentaliteit voor NK. Gevraagd naar het geheim van het succes, laat HR-manager Erik-Jan Zwiep weten dat een ommezwaai als deze natuurlijk beslist niet vanzelf gaat: “Dóen is het toverwoord en deze methode biedt iedereen de uitdaging en de mogelijkheid om het ook daadwerkelijk te doen. Een andere succesfactor is dat de communicatie vooral van bestuurders en eigen management uitgaat, en dat zij duidelijk en bij herhaling laten weten wat de nieuwe koers is.”
Projectleider Bernier van Hoof nuanceert: “We hebben teams gekend die bij de start zeer sterk in de weerstand zaten: ‘We hebben al vaak verandering gehad, en nou kom je weer met een nieuw concept. Wat moeten we nu weer gaan doen? Het haalt toch allemaal niets uit.’ Hoe neem je dan die groep mee? Zodra ze met het materiaal directe feedback op hun handelen krijgen en begeleid worden, zie je dat ze het toch oppakken. Maar sommigen hebben daar beslist meer moeite mee.” Janneke Vanderbeke reageert: “Gelukkig hebben we teamcoaches die ons sinds die moeilijke eerste fase begeleiden en scherp houden.” Teamleider Ton van Pelt verklaart: “Juist doordat leden van je eigen team ook een rol krijgen in het kader van Vitale Teams, krijg je het idee van: nou stáát er iets en nou kúnnen we iets.”
Gevraagd naar wensen voor de toekomst, zegt Rogier Eijsink: “We moeten teams de tijd en de ruimte blijven geven om hier aandacht aan te besteden én zich te blijven informeren over wet- en regelgeving. Ik zie daar een positieve kant aan: het beïnvloedt je werk, dus je moet daar gericht aandacht aan blijven geven en de organisatie moet zoiets ook gericht blijven faciliteren. Het gaat ook over geld, laten we het niet ontkennen. Maar uiteindelijk maakt het je werk leuker en van betere kwaliteit.”
Vertrouwen
Walther Tibosch: “Als je alleen kijkt naar de cijfers, zonder rekening te houden met de context, de inhoud, het belang en de haalbaarheid van ons werk, dan verlies je de bedoeling uit het oog. Verslavingszorg is een combinatie van vele factoren en je kunt niemand op straat laten liggen omdat hij geen verzekering of verwijsbrief heeft. Lang niet al onze cliënten zijn gemotiveerd of in staat om de juiste administratieve paden te bewandelen. Daar steken we tijd en energie in; iets wat niet altijd kan worden vergoed. Dat risico kán niet alleen bij de aanbieder liggen. We zijn vandaag nog bij een verzekeraar geweest, waar we samen afstemmen hoe we het ‘blauwe’ denken weer ombuigen naar verbinding en vertrouwen. Dan spreken we over transparant co-creëren in het belang van toonaangevende zorg die iedereen een goed gevoel geeft en betaalbaar is.”
“Veruit het grootste deel van ons budget is goed te verantwoorden. Maar als je die laatste paar procenten ook in een administratief kader wil persen… Iedereen die zich goed in de problematiek van onze cliënten verdiept, zal zich realiseren dat je dan met blauwe onzin bezig bent. Ja, zet dat maar gerust boven het artikel: ‘Blauwe onzin.’ Wij doen er alles aan om professioneel en geïnspireerd werken mogelijk te maken en onze zorg voor de toekomst veilig te stellen. Natuurlijk, een goede verantwoording aan alle partijen hoort daarbij. Maar administratie, de blauwe kant, mag in de zorg nooit de boventoon voeren. Om de metafoor te completeren: het administratieve blauw moet het rode ondersteunen. Het rode zijn betrokken, professionele, geïnspireerde medewerkers. Met Vitale Teams gaan we weer met plezier naar ons werk en daar nemen we onze cliënten in mee.”
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met P5COM.
