Het doel van de Parnassia Groep is om de nieuwe visie op herstelgerichte zorg vorm te geven. Zelden voerde een zorgorganisatie op zo’n grote schaal veranderingen door: maar liefst 350 teams van de diverse zorgmerken gaan over op zelforganisatie. Nog voor eind 2016 is het streven.
Het is een stapsgewijze maar grootscheepse omwenteling, de teams gaan over op zelforganisatie en de ondersteunende diensten worden hierop volledig opnieuw ingericht. Een project dat startte in 2013, werd uitgewerkt in 2014 en in 2015 is gestart met de implementatie. In de komende jaren zullen al lerende verdere verbeteringen worden doorgevoerd. De Parnassia Groep geeft op deze manier invulling aan het begrip herstelgericht organiseren. Zo wordt de inhoud met de organisatie verbonden, oftewel Parnassia Groep verbindt haar visie op herstelondersteunende zorg met een organisatievorm die dit mogelijk maakt.
Het doel van de behandeling is herstel. Daarbij gaan hulpverleners in de behandeling uit van de mogelijkheden en talenten van patiënten en geven zij de patiënt meer regie. De laatste jaren werd de organisatie, met name door de vele eisen van instanties en financiers, hiervan afgeleid. Daarom probeert de Parnassia Groep hier weer ruimte voor te creëren.
Om in deze nieuwe omgeving het herstel van de patiënt centraal te krijgen in de behandeling, moet de medewerker meer ruimte krijgen om op de eigen professionele kennis te vertrouwen. Zo kan hij of zij met de patiënt bepalen wat nodig is voor herstel en welke instrumenten hierbij moeten worden ingezet. Willen medewerkers deze omslag in gedachten kunnen maken met de patiënt, dan hebben zij zelf in de organisatie ook meer regie nodig. Zo kwam de omslag in het besturen van de organisatie dichtbij; een omslag naar meer regie voor de behandelaar, evenals een andere aansturing. Daarbij is ook andere ondersteuning noodzakelijk. Zo wordt de Parnassia Groep herstelondersteunend georganiseerd middels zelforganisatie.
Waarom is zelforganisatie eigenlijk nodig?
Baer Jonkers, teamleider en projectleider zelforganisatie: “De Parnassia Groep heeft altijd duidelijke eisen aan de kwaliteit en de verantwoording gesteld. Daardoor konden veel verantwoordelijkheden bij de teams worden gelaten en gehouden, omdat daar de zorg geleverd moet worden. Maar met alle verschillende externe eisen, raakten we hier de laatste jaren van vervreemd. Een vernieuwde beweging moet hier tegengas aan gaan geven. Het past beter bij deze tijd. Nog explicieter dan voorheen draait het om de wensen van de patiënt. Laat de patiënt het zelf zoveel mogelijk formuleren. Dus je vraagt: wat heeft u nodig om zich weer goed te voelen? Wat is er voor u belangrijk en wat ervaart u als een verbetering? Natuurlijk blijven we een professionele organisatie die haar kennis inzet om zo goed mogelijk aan deze vraag te voldoen. Ook worden er af en toe keuzes voor de patiënt gemaakt. Alleen door dit gesprek ook echt en goed met elkaar te voeren, is het commitment van de patiënt bij zijn herstel veel sterker. Je spreekt dezelfde taal.”
Jonkers vertelt verder: “Door te kiezen voor herstelgericht organiseren, zelforganisatie met gerichte kaders en de juiste ondersteuning, stel je de hulpverleners in staat om samen met de patiënt, op een effectieve en efficiënte manier, de beste zorg te realiseren. Bovendien is het een flexibeler systeem. Ik werk nu zeven jaar in de ggz en ik heb nog geen twee jaar met dezelfde regels gewerkt die door financiers worden opgelegd. In teams van tien à vijftien man kun je veranderingen veel sneller doorvoeren. Medewerkers kunnen de veranderingen zelf implementeren zoals zij denken dat het in hun situatie het beste werkt. Daarbij kunnen de teams ook nog eens van elkaar leren.”
Hoe worden de zorgverlenende teams nu ingericht?
Controller en teamadviseur Financiën Elly van Eijk: “Een zorgteam bestaat uit tien tot vijftien collega’s, vijf daarvan nemen een externe teamrol op zich: kwaliteit, HRM, zorgadministratie, financiën of externe relaties. Degenen die een teamrol hebben, worden daarin ondersteund door een teamadviseur van de ondersteunende diensten. Daarnaast zijn er nog vele andere verantwoordelijkheden en taken in een team. Deze worden ook verdeeld…” – Jonkers haakt in: “Die teamadviseurs heb je echt nodig, anders kunnen de zorgverlenende teams de resultaatverantwoordelijkheid niet dragen. Als de ondersteunende diensten niet op de teams zijn toegespitst, blijven de teams afhankelijk van de hulp van de manager.”
Nolly Van der Zeijden, directeur van Parnassia, een van de onderdelen van de Parnassia Groep, vertelt: “Het is ook een soort wederkerigheid die we willen bereiken. Als je wilt dat patiënten meer verantwoordelijkheid nemen voor hun herstel, moet je als organisatie ook meer verantwoordelijkheid geven aan de hulpverleners in de teams om het zelf te kunnen organiseren. In de teams gebeurt het; verbeteringen in de zorg komen vaak vanuit teams. Dit willen we verder stimuleren. Naast de ontwikkelingen die natuurlijk in de buitenwereld worden gezien. Het management zal zich samen met deze teams buigen over de nieuwe plannen ten aanzien van het Wat en Waarom. Maar het Hoe en Door Wie is aan de teams.”
Teamcoach Ron Strijaards voegt toe: “Bij de Parnassia Groep letten we al jaren ongelofelijk streng op de kosten, dat doet elke ggz-organisatie. Maar dat is iets te ver doorgeschoten. Bij wijze van spreken moeten medewerkers het vragen als ze ballpoints willen bestellen. Terwijl ze in privé een huis kopen met een hypotheek, een lening aangaan voor een nieuwe auto en bestuurlijke functies in verenigingen hebben. In het kader van de zelforganisatie kan dit toch ook anders?” Van der Zeijden vult aan: “Je zag dat hulpverleners langzamerhand van bepaalde praktische zaken waren vervreemd door alle externe eisen en nu moeten wennen aan het feit dat ze zelf als team meer keuzes mogen maken.”
Hoe verloopt een transformatie op zo’n enorme schaal?
Jan-Bas Naarding, consultant van organisatieadviesbureau P5COM: “De ondersteunende diensten zijn eigenlijk volledig opnieuw ingericht. De Parnassia Groep kwam met het voorstel om structurele verticale groepen te installeren. Deze zijn benut om de nieuwe inrichting te ontwerpen. In deze groepen hebben de mensen van Parnassia, ondersteund door P5COM, voor ieder ondersteunend proces uitgedacht wat de teams in dit proces nodig hebben en door welke dienst dat geleverd moet worden. De werkgroepen bestonden uit een vertegenwoordiging van alle lagen; van behandelaar tot directielid. De centrale vraag daarbij is telkens geweest: Wat hebben de zorgteams van ons nodig aan ondersteuning om ervoor te zorgen dat ze de patiënten altijd de beste behandeling en zorg kunnen geven? Hoe doen we dit zo snel, zorgeloos en efficiënt mogelijk?”
HRM-adviseur Janneke Ebbers vult aan: “Vroeger bedachten wij soms werkwijzen voor de gehele organisatie op HRM-gebied. Dat deden we dan in tijdelijke projectgroepen waar we wisselende collega’s uit teams bij betrokken. Vervolgens moesten alle verschillende afdelingen dat vergelijken met hun praktijk en kijken naar de toepasbaarheid hiervan. Als je eerlijk bent, moet je toegeven dat dit efficiënter kan. In essentie zijn de ondersteunende processen nu zo ingericht, dat een team in staat wordt gesteld zelforganiserend te werken en daarbij optimaal resultaat te laten zien. Daarnaast zijn de processen waar mogelijk vereenvoudigd, verbeterd en goedkoper gemaakt.”
Hoe ging het er in de verticale werkgroepen aan toe?
Naarding: “Het was een totale omslag in denken; voortaan niet meer de managers ondersteunen, maar de teams. Daarbij krijgen de teamadviseurs andere takenpakketten en andere vragen. Een dergelijk proces vergt ook gewoon tijd en ruimte voor goede, persoonlijke begeleiding. Er is inlevingsvermogen nodig om deze nieuwe processen te ontwerpen om deze grote veranderingen straks in de gehele organisatie de werkelijkheid van alledag te laten worden.”
Hoe staat het nu met de veranderingen?
Ebbers:: “De ondersteunende diensten van de Parnassia Groep zijn gezamenlijk georganiseerd, de mensen hebben verschillende taken gekregen. Voor een gedeelte van mijn werkweek ben ik specialist en werk ik aan de overstijgende zaken op HR-gebied, en voor een deel van mijn werkweek ben ik teamadviseur. We werken vraaggericht; de verantwoordelijkheid ligt bij de teams. Als teamadviseur geef ik advies en tools die ervoor zorgen dat de teams het zelf kunnen doen. En waar je natuurlijk naartoe wilt, is dat medewerkers elkaar ook aan gaan spreken. De zelforganiserende teams hebben nu ook 360 graden feedback.”
Jonkers valt in: “Dat is veel effectiever dan een evaluatiegesprek met een leidinggevende die soms maar zijdelings kan zien wat de medewerker doet.” Ebbers vertelt verder: “We gaan er bovendien naartoe dat mensen deze vorm van evaluatie helemaal zelf in kunnen plannen. Dat werkt soepeler dan een leidinggevende die het moment voor je bepaalt.”
Hoe gaan de teams inmiddels om met voorwaardescheppende zaken, zoals financiën?
Van Eijk: “De teams hebben een dashboard gekregen, waarop ze via kleurcodes in een oogopslag kunnen zien waar het goed gaat en waar iets minder. Aanvankelijk is de teamrol van financieel verantwoordelijke vaak de minst populaire, maar als ik eenmaal heb uitgelegd wat je ermee kunt, zie je mensen enthousiast worden. Laatst hoorde ik iemand in een team uitspreken dat zij over drie jaar in staat hoopte te zijn om zelf een begroting te maken. Ik denk dat zij dat al over drie maanden kan. En als je eenmaal zicht op de kosten hebt, kun je als team ook gericht gaan kiezen waar je je middelen aan besteedt en wat je aanbiedt of inzet tijdens de behandeling.”
Parnassia Groep heeft een stevige reorganisatie achter de rug, om daarna een jaar lang intensief te werken aan herstelgericht organiseren door middel van zelforganisatie en de herorganisatie van de ondersteunende teams. Toch lijkt iedereen aan tafel er vrij ontspannen bij te zitten. Waar komt dat zelfvertrouwen vandaan?
Van der Zeijden verklaart: “Wat helpt, is dat er geen gedwongen ontslagen zijn gevallen en dat we nu al kunnen zien dat de indirecte kosten met zo’n dertig procent zijn gedaald. De verantwoordelijkheid komt nu grotendeels bij de teams te liggen, je moet op je collega’s vertrouwen. Mijn visie is dat de professionals heel goed in staat zijn de juiste dingen te doen. Natuurlijk zullen de teams fouten maken, maar dat lossen ze wel weer op. Bij managers ging er toch ook wel eens iets mis? Hierdoor leren de teams van alle ervaringen. En als het echt niet lukt, bieden wij ze hulp. We doen dit op grote schaal, waarbij de teams een voor een over gaan. De teams willen graag, ze vragen er zelf om. ‘Wanneer worden wij zelforganiserend? Leuk om te zien dat er zoveel enthousiasme is en de teams eerder willen overstappen dan gepland.”
Is zelforganisatie dan zo makkelijk te regelen?
Van der Zeijden antwoordt: “Het is niet eenvoudig. Oorspronkelijke afdelingen zijn verdeeld over verschillende teams en dat gaat toch ook gepaard met verdriet en afscheid. Sommige gewoontes verdwijnen; dat is voor medewerkers ook wel eens eng. Elkaar aanspreken vraagt de nodige oefening en coaching” – Van Eijk vult aan: “En het duurt ook wel even voordat een team goed draait in de nieuwe vorm. Het eerste halfjaar zijn de financiële resultaten niet altijd direct positief, dus daar moet je rekening mee houden. Maar als de teams eenmaal draaien, zijn ze dankzij het dashboard in staat om veel sneller in te grijpen indien nodig.” – Jonkers reageert: “Maar we hebben niet jaren de tijd om een team op stoom te laten komen, en we verwachten uiteindelijk wel dat teams het zonder al te veel hulp afkunnen.” – Teamcoach Strijaards vertelt: “Daar kun je als teamcoach je keuzes in maken. Kijk, bij de eerste pilot moest het team er in drie maanden stáán, dus dan moet je wel pushen. Bij het team dat ik nu begeleid, bepalen zij het tempo. Het is de filosofie die we ook bij de behandeling volgen. In combinatie met de wensen van de patiënt geven we de behandeling vorm: wie zijn wij om te zeggen wat een patiënt wel of niet kan? Laat hij het zelf maar aangeven, zodat hij zelf ontdekt waar zijn sterke kanten liggen en waar niet. In combinatie met onze professionele kennis ondersteunen we zo optimaal de zorgbehoefte van de patiënt om op die manier te werken aan het herstel. Diezelfde uitgangspunten volg ik bij de begeleiding van startende teams.”
Gaat het daarom, om het onderkennen van de sterke kanten?
Strijaards antwoordt: “Het is hoe je met je mensen omgaat. Je moet uitgaan van het goede en gezonde deel; onderken talent en ga daarmee aan de slag. Dat geldt voor patiënten én voor medewerkers. Parnassia Groep is een vooruitstrevende organisatie; ook ik krijg alle kans om te groeien. Op basis van wat ik in de praktijk zie, er zijn nu 21 zelforganiserende teams, verwacht ik een hogere kwaliteit van de zorg, hogere patiënttevredenheid en hogere medewerkertevredenheid tegen lagere kosten.We zijn er nog niet, we hebben nog een lange weg te gaan. Maar we komen er wel, in ieder geval verder dan we denken. En ondertussen leren we van elkaar.”
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met P5COM
—————————————————————————-
Zie ook:
