Meertens: ‘Al in 2009 besloten we: het draait in de ouderenzorg om de thuiswonende cliënt, die soms ontregeld raakt en waarvoor je er dan wilt zijn – zonder dat je direct alles voor de lange termijn overneemt. Natuurlijk kan dat niet altijd, voor sommige bijzondere doelgroepen zullen we nodig blijven. Maar voor het overgrote deel zetten we in op snelle terugkeer naar huis. Dat doen we door goed interdisciplinair samen te werken, en door altijd maatwerk te bieden.’
Dat lukt alleen met een consequent doorgevoerde visie. ‘We hebben de regie echt bij de cliënt gelegd, en medewerkers de ruimte gegeven om te handelen. Als iemand eerst vijf lagen door moet om af te stemmen of ze iets mag regelen voor een cliënt, gebeurt het niet. Wij hebben nu een platte organisatie, met twaalf managers op 2500 medewerkers. Dat kan alleen als je sterke teams hebt, en dat lukt weer alleen als je consequent werkt aan persoonlijk leiderschap. We hebben inmiddels geleerd: de weg naar zelforganisatie stopt nooit, en het vraagt continue aandacht van iedereen. Maar het is het óók waard.’
Autonomie in bijna alles
De roostering werd nog altijd centraal gedaan, en dat leidde tot frictie. Stremmelaar: ‘Op alle vlakken kregen de teams meer autonomie, maar hier niet. Terwijl medewerkers hun rooster wél belangrijk vinden. Daarbij was het tussen planners en zorgprofessionals soms zoeken naar een balans tussen strakke roosters en flexibiliteit. De vraag was dus: hoe leggen we verantwoordelijkheid bij de medewerkers, terwijl de roosters blijven kloppen? Daar was ZuidOostZorg al voorzichtig mee begonnen bij een paar teams, maar niet op organisatieschaal. Daar was een gedegen, projectmatige aanpak voor nodig. Daar zijn wij goed in, dus vroegen ze ons mee te helpen.’
Liever goed dan snel
Stremmelaar zette om te beginnen een projectteam op, waar planners, zorgprofessionals, managers, control én HR in vertegenwoordigd waren. Met dat team ging ze in drie fasen aan de slag. ‘We bepaalden eerst samen een visie, en organiseerden vervolgens de randvoorwaarden, om ten slotte te implementeren. Stremmelaar: ‘Die visie had nog wel wat voeten in de aarde. Het gaat erom dat je een stip op de horizon zet, en de uitgangspunten bepaalt waar het roosteren in de teams dan aan moet voldoen. Waar wil je wanneer zijn?’
Meertens: ‘Diante en haar team hebben echt de tijd genomen om visie en beleid uit te werken, en om te bedenken hoe ze dit precies in wilden richten. Daarbij hebben ze iedereen gevraagd mee te denken die ook maar íets met roosteren te maken had, inclusief de OR.’ Stremmelaar: ‘Die fase duurde uiteindelijk een maand langer dan we bedacht hadden. Dat was wel spannend, we wilden het momentum niet kwijtraken. Maar we wilden dit liever goed doen dan snel, en we wilden verrassingen per se voorkomen. Achteraf is dat heel goed geweest voor het draagvlak. Omdat we de eindgebruiker centraal zetten, in plaats van het systeem.’
Maatwerk in meeroosteren
Het werd het projectteam al snel duidelijk dat verschillende teams verschillende vertrekpunten hadden. Stremmelaar: ‘Het ene team was in veel grotere mate klaar voor deze nieuwe verantwoordelijkheid dan het andere. Daarom hebben uiteindelijk gekozen voor maatwerk. De grote lijn van het beleid is nu: de organisatie zet een kader neer waar een rooster aan moet voldoen, teams bepalen zelf hoe ze daar invulling aan geven. Meeroosteren, noemen we dat. Elk team heeft een basisrooster, en teams maken afspraken over hoe flexibel ze daarmee omgaan. Verstoringen geven ze door aan planning, waar ze het overzicht bewaren. Het ene team zal meer verstoringen hebben dan het andere, maar uitgangspunt is dat ze zélf zorgen dat aan de zorgvraag van de cliënt voldaan kan worden. Zo kunnen medewerkers meer zelf de balans bewaren tussen wat cliënten wanneer vragen, en wanneer zij het liefste werken.’
Met een visie en beleid op papier, was het zaak om teams toe te rusten. Stremmelaar: ‘We hebben het hele proces afgepeld, en ons bij iedere stap afgevraagd: wat kan medewerkers hier helpen? Daar is bijvoorbeeld een roosterhandboek uit voortgekomen, waarin we niet allerlei regeltjes opsommen die iedereen maar moet volgen, maar kaders schetsen die teams veel ruimte geven om voor hen passende afspraken te maken. Daarnaast hebben we het roostersysteem gefinetuned voor meeroosteren, inclusief de app voor medewerkers. We wilden af van de WhatsAppgroepen waarin om de haverklap gevraagd werd om een dienst te ruilen. Dat is toch schieten met hagel, en medewerkers mogen ook onbereikbaar zijn. Bovendien is het lang niet altijd nodig om een dienst binnen je team op te vullen. Misschien kan er wel eens een dienst gewoon vervallen, of is het in een ander team op dat moment rustig. Medewerkers die minder gestoord worden, zijn tevredener medewerkers. En als we er niet standaard voor kiezen om iedere dienst te vervangen, scheelt dat ook in de inhuur van externe professionals.’
Meer invloed, werkplezier en rust
Om de nieuwe manier van werken te testen, koos het projectteam een aantal teams uit waarbij de kans van slagen het grootst was. Stremmelaar: ‘Zodat we ook leerden: waar moet een team aan voldoen om op deze manier te werken? Die lessen nemen we telkens mee naar de volgende teams. En inmiddels zijn zo’n 70 van de 85 teams al begonnen met meeroosteren. De planners begeleiden ze daarbij, en houden de vinger aan de pols.’ Meertens: ‘Je kunt niet het onmogelijke vragen van mensen, teams moeten er wel aan toe zijn om dit te doen. Het draait niet alleen om autonomie, het draait ook om gedeelde verantwoordelijkheid. Eigenbelang, teambelang en cliëntbelang moeten in evenwicht blijven. Daar zul je mensen bij moeten helpen.’
De resultaten zijn top, tot nu toe. Stremmelaar: ‘Uit de evaluaties blijkt dat medewerkers veel tevredener zijn over hun roosters. Ze ervaren meer invloed op hun werk, het werkplezier neemt toe, en teams rapporteren meer rust.’ Meertens: ‘We merken dat veel teams heel goed mee kunnen denken over wat nodig is. Dat doen ze op veel plekken ook pro-actiever, nu de bewustwording over de waarde van een rooster toeneemt. Daardoor hebben planners en managers nu meer tijd en ruimte om verder vooruit te kijken en te anticiperen op veranderingen in de formatie. Dat is goud waard, want op de langere termijn komen we ongetwijfeld nog voor grotere uitdagingen te staan. Zo helpt meer autonomie in roosteren dus om de kwaliteit van zorg goed te houden én om onze mensen te behouden.’
