Het overheidsbeleid van het scheiden van wonen en zorg en de forse bezuinigingen binnen de GGZ zorgen voor de nodige hoofdbrekens bij bestuurders, controllers, hoofden vastgoed en bij Raden van Toezicht. Immers wat te doen met vrijkomende plaatsen die niet meer kunnen worden ingevuld met verblijfsplaatsen.
Er zijn allerlei oplossingen te bedenken: van het transformeren van vrijkomende plaatsen naar zelfstandig wonen, het maken van schuifplannen, het beëindigen van huurcontracten tot het besluit dat misschien een deel van het vastgoed moet worden verkocht. En daarmee concurreert het maatschappelijk vastgoed met leegstaande kantoren, winkels en woningen.
Korte en lange termijnoplossingen spoken door een ieders hoofd. Doch het herijken van de strategische visie en hieraan gelieerd het opstellen van een strategisch en tactisch vastgoedplan is nu een vereiste. Een actieve rol van toezichthouders als sparringpartner voor bestuurders is daarbij wenselijk, maar kan de verhoudingen verstoren. Het gaat nu om belangrijke strategische keuzen.
Herijking van beleid
In Nederland staat momenteel ruim 19% van de kantoren leeg en dit percentage stijgt nog steeds. Ook het winkelbestand kampt met leegstand. En nu dreigt binnen nu en tien jaar ook verdere leegstand voor verpleeg- en verzorgingshuizen en gebouwen voor de psychiatrie en op de iets langere termijn voor de gebouwen in de gehandicaptenzorg. Tal van woongebouwen zijn 40 tot 50 jaar oud, maar de meeste zijn veel jonger. Er zijn momenteel zelfs panden in aanbouw, terwijl men weet dat deze panden na oplevering leeg zullen komen te staan door nieuw beleid. Hoe hiermee om te gaan?
Met ingang van 1 januari 2013 voert de rijksoverheid stapsgewijs een beleid van extramuraliseren door. Dit proces van extramuralisering van de zorg betekent dat cliënten met een (lichte) zorgvraag niet meer in aanmerking komen voor een verblijfsindicatie in een zorginstelling. In de beleidsbrief ‘Hervorming van de langdurige ondersteuning en zorg’ van staatssecretaris Van Rijn van 25 april 2013 wordt aangegeven dat gaat om bijna 80.000 plaatsen in de wereld van de verpleging en verzorging, psychiatrie en gehandicaptenzorg. Daarnaast heeft de GGZ in 2012 een akkoord gesloten, waarbij een derde van de intramurale plaatsen gaat verdwijnen. Dit betekent het overbodig worden van nog zo’n 4.500 intramurale plaatsen.
Identiteit en kwaliteit
Zorgorganisaties zijn al enige tijd aan het nadenken over de meest gewenste strategie voor hun zorginstelling. De in gang gezette lijn van de rijksoverheid is niet nieuw, maar de huidige maatregelen geven aan dat de overheid meer snelheid wenst. In 2012 is met de GGZ-sector een bestuurlijk akkoord gesloten over het beperken van de jaarlijkse uitgaven. Daarbij is ook besloten tot een afbouw van een derde van de intramurale GGZ-capaciteit. Het gaat om bijna 10.000 plaatsen.
De beleidsbrief Langdurige ondersteuning en zorg van staatssecretaris van Rijn en het onlangs gesloten Zorgakkoord (beide van 25 april 2013) laat weten dat de overheid het aantal intramurale AWBZ-plaatsen op termijn wil terugbrengen naar een kern-AWBZ van rond de 200.000 AWBZ-plaatsen. Hierbij is de beleidslijn dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen en als dit niet meer kan, biedt de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten de zekerheid tot intramuraal verblijf voor de meest kwetsbare mensen met een beperking. De brief geeft de beleidslijn weer waarnaar het kabinet streeft, alsmede het tempo waarin ze dit wil realiseren. De gevolgen voor zorgorganisaties en corporaties met zorgvastgoed in hun bezit zijn groot, omdat het gaat om het verlies van ruim 32% van het huidige aantal plaatsen.
Direct gevolg
Het herijken van de strategische visie heeft direct gevolg voor het strategisch en tactisch vastgoedbeleid van een organisatie. Bestuurders en Raden van Toezicht moeten nu nadenken over de beleidsvisie van de organisatie. 
Ligt de focus op het vervullen van een rol bij zelfstandig wonen of juist op zeer zwaar zorgbehoevenden of wil men beide? Hoe wenst men deze rollen te vervullen? Met welke functies? En wat doen de concurrenten? Welke ontwikkelingen zijn er nog meer? WMO, Zorgverzekeringswet, Participatiewet… Wat betekent het als mensen zelf meer moeten gaan betalen? Wil men dan nog wel intramuraal wonen? Hoe snel groeit de groep zwaar zorgbehoevenden met een laag inkomen? Op welke trends wil men inspelen? Allochtonen, niet-aangeboren hersenletsel, Korsakov? Wil men specialiseren? Hoe kan een dreigend personeelstekort worden voorkomen? Scholing, E-health, Het Nieuwe Werken? Wordt er nauwer samengewerkt met belangrijke intramurale toeleiders als huisartsen, wijkverpleegkundigen en ziekenhuizen? Op welke wijze? Hoe moet de bedrijfsvoering en de zorgverlening worden gewijzigd om aantrekkelijk te blijven voor cliënten en zorgkantoor? Al met al heel veel vragen die binnen het kader van de strategische organisatievisie en –doelstellingen moeten worden beantwoord.
Vastgoedportefeuille
Aansluitend speelt de vraag wat de herijking van visie betekent voor de vastgoedportefeuille en de vastgoedstrategie. Welke koers wordt gekozen? Centreren, specialiseren? Gebouwen afstoten? Adherentiegebied verkleinen? Hoe ziet de portefeuille er nu uit? Sluit deze aan op de nieuw koers? Hoe ziet de portefeuille van de concurrenten eruit? Wat gaan zij doen? Kunnen gebouwen worden herbestemd naar andere functies en doelgroepen als zelfstandig wonenden, studenten? Hoe lang lopen huurcontracten? Welke restwaarde heeft het gebouw? Welke boekwaarde rust er op de gebouwen? Welke risico’s brengen huidig beleid en nieuw beleid met zich mee? Wat betekent dit financieel, per locatie en concernniveau? Is er ruimte voor investeringen? Kan financiering worden verkregen bij banken, beleggers of investeerders? Maar ook vraagpunten als het al dan niet beëindigen van huurovereenkomsten, het vervreemden van eigen vastgoed of het afboeken van het vastgoed moeten in deze discussie aan de orde komen.
Door de zich wijzigende rol van zorgkantoor/zorgverzekeraar en gemeente is tijdig overleg en het maken van afspraken belangrijk. Eind jaren negentig pushte de overheid zorgorganisaties nog om over te gaan tot vervangende nieuwbouw. Tegenwoordig moeten zorgorganisaties zelf de balans opmaken en keuzes maken. Revitalisering, renovatie of zelfs transformaties van gebouwen kunnen momenteel deels antwoord geven op het vraagstuk. Dat het opstellen van een business case niet meer een fluitje van een cent is, bewijzen de stukken die tegenwoordig moeten worden overlegd. Marktonderzoek, afspraken met zorgkantoor /zorgverzekeraar, bedrijfsvoering, meerjarige balansposities en bedrijfsexploitaties, aantoonbare ervaringen van management (bestuur en raad van toezicht) en de flexibiliteit van gebouwen zijn tegenwoordig belangrijke parameters om goedkeuring te krijgen voor business cases.
Zorgorganisaties kunnen niet meer onbeperkt vierkante meters maken. Er moet effectief, flexibel en risicomijdend gebouwd of verbouwd worden.
Zorgorganisaties zijn aan zet
De beleidslijnen in het GGZ-akkoord en de beleidsbrief Langdurige Zorg van staatssecretaris Van Rijn geven aan welke richting de intramurale zorg opgaat. Het is ook duidelijk dat de zorgorganisaties zelf aan zet zijn. Van Rijn schuwt daarbij faillissementen niet. Voor hem telt continuïteit van zorg en niet continuïteit van zorgorganisaties. Toch zijn nog niet alle vraagpunten beantwoord. Zeker nog niet op het terrein van vastgoed. Het overleg met minister Blok moet nog worden gestart. Belangrijke vraagpunten voor zorgorganisaties als ‘hoe om te gaan met resterende boekwaarden’ én ‘hoe om te gaan met het vraagstuk concurrentie versus samenwerking’ zijn zeker nog geen gelopen race. Ook bij Tweede Kamerleden zijn ze actueel.
Uit het onderzoek ‘Bestuurder, voldoende uitgedaagd?’ van het nationaal Register en de NVTZ blijkt dat bestuurders tevreden zijn over hun toezichthouders als het gaat om hun rol met betrekking tot de dagelijkse gang van zaken, strategie en risicomanagement, maar dat de toezichthouders teveel reactief reageren op de informatie die van bestuurders komt. De huidige ontwikkelingen in de wereld van zorg en de verantwoordelijkheden van toezichthouders zorgen ervoor dat toezichthouders steeds meer actief bewegen, zelf onderzoek laten doen en actief informatie inwinnen bij derden. Bestuurders willen graag een actievere Raad van Toezicht, maar indien hiervan sprake is, is dit ook eventjes wennen voor bestuurders. Een goede verstandhouding tussen beide doet wonderen, want het gaat nu om belangrijke keuzen.
Anneke Speelman
senior adviseur HEVO
