Vermoede arbeidsmarkttekorten in de zorg waren één van de belangrijkste redenen waarom strategisch personeelsbeleid de laatste jaren steeds hoger op de beleidsagenda van bestuurders kwam te staan.
Recente ontwikkelingen geven echter een geheel andere aanleiding om het in-, uit- en doorstroombeleid nadrukkelijk centraal te stellen.
Enkele ontwikkelingen in relatie tot de factor arbeid:
- een verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd;
- meer zekerheid, door o.a. een verbod op het afsluiten van 0-urencontracten, het streven naar meer vaste en hogere urencontracten en een maximum van drie tijdelijke contracten in twee jaar tijd;
- het bestrijden van schijnconstructies t.a.v. de inzet van buitenlandse werknemers.
Ook de financiering van zorg en de zorgvraag die daaraan ten grondslag ligt, zullen in de nabije toekomst sterk veranderen. Onder meer de maatregelen uit het regeerakkoord zullen directe consequenties hebben voor de wijze waarop personeel wordt ingezet en het volume waarin dat gebeurt. Van belang zijn daarbij onder andere:
- de vergaande uitkleding van de Wmo met uitstoot van laaggeschoolde arbeid;
- het overhevelen van lagere zorgindicaties van intra- naar extramuraal (de wijk);
- de overheveling van thuiszorg, jeugdzorg en begeleiding naar het gemeentelijk domein, die gepaard gaat met een efficiëntiekorting en systematiek van aanbestedingen.
Zorgvraag en personeelsinzet
Daar een belangrijk deel van de nog steeds groeiende zorgvraag niet langer uit publieke middelen zal worden gefinancierd, zal een toenemend beroep worden gedaan op – voor wie dat kan en wil betalen – particulier gefinancierde zorg en natuurlijk mantelzorg, waar de overheid sterk op inzet. Steeds meer vraagtekens worden echter gezet bij de voorspelde snelheid waarmee de zorgvraag zal groeien. Tot voor kort werd de doelgroep voor ouderenzorg namelijk gelijk gesteld aan de pensioengerechtigde leeftijd. En met het ouder worden van onze bevolking verschuift deze grens opwaarts, hetgeen de groei van de zorgvraag enigszins vertraagt.
Daarmee komen we op een factor die de veronderstelde arbeidsmarktkrapte in een ander perspectief zet: langer doorwerken. Het probleem van tekorten door de sterk vergrijzende beroepsbevolking, waarmee ook de zorg te kampen had, wordt daarmee in ieder geval voor een aantal jaren uitgesteld. Latent blijft echter de uitdaging om deze vrijkomende arbeid in het kader van de zeer geringe (interne) mobiliteit, de werkbelasting en de hoge parttimegraad daadwerkelijk productief te maken. Het opzetten van levensfasebewust personeelsbeleid lijkt in die zin meer dan ooit noodzakelijk.
Een ander krachtenveld
Diverse factoren zorgen er dus voor dat de zorg ‘pas’ op zeer lange termijn te maken krijgt met een mogelijk personeelstekort. Dit tekort wordt namelijk na 2030 op enig niveau en binnen een enkele specifieke regio verwacht. Een meer urgent probleem lijkt derhalve de veronderstelling dat de zorg op korte termijn in een ander krachtenveld zal komen te opereren, waarin zorgaanbieders geconfronteerd worden met onder meer budgetkortingen en aanbestedingen. De concurrentietoename zal daarbij niet alleen van zorgaanbieders uit dezelfde sector komen, maar ook van zorgaanbieders uit andere sectoren, nieuwe toetreders en ZZP-ers. Zorgaanbieders zullen daarom niet langer uit kunnen gaan van een monopolie in hun verzorgingsgebied, maar zullen de samenwerking (in de wijk) moeten zoeken om hun primaire dienstverlening te kunnen borgen. Over de gevolgen voor het secundair proces, zoals de ondersteunende en facilitaire afdelingen, hebben we het dan nog niet eens.
Van strategisch personeelsbeleid naar mobiliteit en flexibiliteit
Duidelijk is dat de veranderingen in het zorglandschap fors ingrijpen op het personeelsbeleid. Vragen als: “wat hebben we nu in huis?” en “welke zorgvraag kunnen we in de toekomst verwachten?” als ook “wat hebben we daarvoor nodig in organisatie- en capaciteitsopzicht?” zouden inmiddels met stip bovenaan de bestuurdersagenda moeten staan. En een degelijke strategische personeelsplanning zou daarvan de resultante moeten zijn. Om een en ander inzichtelijk te maken, zijn diverse adequate tools voorhanden.
Mobiliteit en flexibiliteit vormen de sleutelbegrippen als we het over oplossingsrichtingen hebben. Zo dient de inzet van medewerkers mee te bewegen met de ontwikkeling in zorgvraag, door medewerkers bijvoorbeeld gerichte scholing aan te bieden. Tevens zal een deel van de capaciteit structureel dienen te worden geflexibiliseerd, zodat te allen tijde kan worden ingespeeld op (tijdelijke) veranderingen in zorgvraag of personeelsplanning van de vaste formatie. Met andere woorden: het aanpassingsvermogen van zorgaanbieders dient te worden vergroot. De ervaring leert dat een flexibele medewerkersschil van minimaal 20 procent van de zorgcapaciteit, en onder de huidige omstandigheden zelfs 30 procent van de zorgcapaciteit, voorwaardelijk is voor een gezonde bedrijfsvoering.
Het regelen van eigen interne flexibiliteit door het afsluiten van 0-urencontracten lijkt tot het verleden te gaan behoren. Moet de hierboven genoemde flexibele schil dan “het kind van de rekening” zijn, om de insteek van de bonden inzake hun rechteloosheid en inkomensonzekerheid aan te halen? Nee, juist niet. Flexibiliteit naar tijd wordt vervangen door flexibiliteit naar plaats. Deze groep kan, indien ‘bovenover’ (over afdelingen, locaties of teams heen) en op basis van eigen regie ingezet, juist zekerheid in de vorm van urencontracten worden gegeven. Het uitgangspunt zou daarom moeten zijn om alle verstoringen in personeelsplanningen alsook de fluctuaties in zorgvraag samen te brengen. Vaste medewerkers krijgen dan zekerheid over hun planning (minimaal een half jaar vooruit), terwijl flexibele medewerkers werkzekerheid krijgen in ruil voor hun flexibiliteit. Het doelmatig organiseren van zo’n centrale flexibele medewerkersschil behoort meestal niet tot de kernactiviteiten van een zorgaanbieder, maar ook daarvoor zijn goede bedrijfsmodellen en voorbeelden beschikbaar.
Daarmee blijft de zorgaanbieder flexibel, ondanks het niet meer kunnen regelen van de interne flexibiliteit door middel van 0-urencontracten. Ook het aangaan van relaties met ZZP-ers blijft qua risico’s, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden een onwenselijk optie, al sluit menig zorgorganisatie hier bij gebrek aan alternatieven de ogen voor.
Flexibel zijn en blijven
En als een zorgaanbieder zijn contract nu verliest aan een concurrent? Net als in de Wmo gaan we ervan uit dat de winnende partij in ieder geval een groot deel van het personeelsbestand werk zal kunnen bieden. Een aanbesteding kent immers veelal een regionale beperking. De arbeidsmarkt van gediplomeerde medewerkers daardoor ook. Als een verliezende zorgaanbieder dientengevolge zijn activiteiten en personeelsbestand moet inkrimpen, blijft een centrale flexibele medewerkersschil een adequaat middel om de kosten en opbrengsten van de resterende zorgverlening met elkaar in evenwicht te brengen. Niet anders dan in andere economische sectoren, waar verlies van orders of klanten moet leiden tot een aanpassing van de organisatie.
Jean-Paul Leenknegt
Manager Assist
www.assistzorg.nl
