Usage: Journal Inside 12614_060_005 (2016) Publikationsname / Publikationsnummer / E-Tag TT.MM.JJJJ (optional)
Bij een groot Nederlands bedrijf verzocht onlangs een manager de HR-afdeling beleefd om eens te overleggen. Hij kon zich niet vinden in het zoveelste ‘competentiemanagement’-decreet om op te schrijven waar de medewerkers nog niet goed genoeg in waren.
Er kwam direct een mail terug: hij had nog niet aan de eisen voldaan en moest absoluut meteen zo’n rapport opstellen. En direct ook met cc aan zijn baas, aan de directeur HR, aan de CEO. Krampachtige reactie en geen opening voor gesprek kennelijk. Wat is hier aan de hand? Professor Jan de Vuijst, verbonden aan TIAS School for Business and Society geeft zijn visie.
Diepe valkuilen
In veel organisaties heeft competentiemanagement een hoge vlucht genomen. Eerst, als het goed is, wordt bepaald wat nodig is om de organisatie te laten functioneren. Vervolgens welke competenties daar een bijdrage aan leveren. Daarna maken we daar een lijst van en leggen we de medewerkers langs de competentielat om te bezien wat er aan de noodzakelijke competenties nog ontwikkeld moet worden. Veel organisaties stappen met hun competentiemanagement in twee diepe valkuilen: die van het ‘onderdeel-denken’ en van het instrumentalisme. Het netto-effect is demotivering van medewerkers! Voor werkelijk zeer effectieve groepen, zogenaamde high performance teams, is juist sturen op talenten in plaats van op competenties een voorwaarde.
Mensen zijn geen Lexus
Het onderdeel-denken gaat ervan uit dat ook mensen uit onderdelen bestaan. Competenties zijn dan onderdelen die samen het functioneren van een mens bepalen. Zo’n beetje als het Lexus-verhaal: neem van alle bestaande auto-onderdelen de beste, verbeter die en zet de verbeterde onderdelen weer in elkaar tot één auto. Voilà, een superauto.
Maar mensen zijn nu eenmaal geen Lexus. Het menselijk functioneren is eindeloos veel complexer; het vergt dat de mens als één geheel presteert, en dan ook nog samen met teamgenoten die elkaar onderling allemaal beïnvloeden. Er bestaan vellen papier waarop in zeer veel kleine vakjes een schilderij is nagebootst. Als je elk vakje inkleurt volgens het voorschrift, verschijnt het schilderij. En dat is niet om aan te zien! Nou ja, voor een kind, met veel goede wil en weinig eisen gaat het een beetje op een schilderij lijken. De werkelijke kracht van het oorspronkelijke schilderij schuilt echter in het geheel. Net als bij mensen.
Alles kan altijd beter
Toch krijgen ontelbaar veel managers per kwartaal formulieren uitgereikt waarop hun medewerkers (en zijzelf) als zo’n vakjes-vel weergegeven zijn. Als HR-instrument. Of ze willen even uitzoeken welke vakjes nog niet goed genoeg zijn, dan kunnen die ontwikkeld worden. Leidinggevende en medewerker vullen samen een formulier in, in plaats van dat ze samen een goed gesprek hebben. Dit is in feite ‘deficiëntie-denken’: ik kijk wie welke deficiënties heeft, en daar ga ik van vragen dat ze in een POP verschijnen.
Nog zo’n instrument: of de medewerker maar even op wil schrijven wat er niet goed gaat, waar hij of zij iets mankeert. Dat staat natuurlijk niet letterlijk op zo’n formulier, niet in die woorden, maar is wel de kern van de vraag. We weten al jaren dat dit demotiveert: elk jaar is er wel weer iets anders wat niet deugt. En als er niet zoiets is, dan verzin je het maar, want het formulier moet nog wel ingekleurd worden. Alles kan altijd wel beter.
Wanneer je jaar, in jaar uit stuurt op wat er niet deugt, gaan mensen na een poosje… niet deugen. Er is geen boek over menselijke ontwikkeling of gedrag dat daar geen aandacht voor vraagt. Toch lijken niet alle HR-afdelingen dit te willen horen, getuige het eerdere voorbeeld van de mail aan de HR-afdeling.
Sturen op talenten
Een aangenaam alternatief is het sturen op talenten. En dan niet door het woord ‘competentie’ te vervangen door het woord ’talent’, wat ik onlangs zag, maar door werkelijk te kijken naar wat mensen goed kunnen, waar ze energie van lijken te krijgen. Een beetje leidinggevende weet dat al van zijn of haar mensen, en hoeft niet te wachten op de jaarlijkse functioneringsronde om er iets mee te doen.
Overigens stuit je dan natuurlijk ook op terreinen waar een medewerker helemaal geen talent voor heeft en ook geen plezier aan beleeft. In dat geval betreft het geen competentie die moet worden verbeterd, maar een aspect van het werk waar die persoon niet geschikt voor is. Afhankelijk van de taak en de mogelijke verdeling in een team kan dat dus leiden tot afscheid. Liever dat, dan gaan sleutelen aan iets wat er toch niet in zit. In de praktijk blijkt dat verstandige leidinggevenden heel goed in staat zijn om de taken en eisen zo te verdelen in een team, dat het werk wordt gedaan. En wanneer dat gebeurt op basis van talenten, nog met plezier ook.
Managers te lui
Het grootste raadsel is echter het volgende. Praat je met de HR-professionals en managers die samen zo’n deficiëntie-instrument in leven houden, dan schudden ze allemaal het hoofd en zuchten ze dat ze er graag vanaf willen. Bij elk verhaal over talentmanagement zijn ze enthousiast. Maar ja, de anderen…
Hoe kan dat nu? De HR-professionals zeggen dat de managers te lui zijn om werkelijk de ontwikkeling van hun mensen te sturen, en dus om instrumenten vragen (die zij dan maar ontwikkelen). De managers zeggen dat ze er bij de HR-professionals niet doorheen komen en aan een soort staf-dictators moeten gehoorzamen (en dat doen ze nog ook, want HR schijnt een geheimzinnige rol te spelen in beoordelingen). Maar in plaats van een constructieve discussie verschijnen er krampachtige mailtjes met veel cc’s over wat de ander verkeerd doet.
In organisaties waar dat gebeurt, moeten lijn en (HR-)staf misschien maar eens in een onderling functioneringsoverleg. En als het even kan beginnen met de vraag, waarvan je hoopt dat die altijd het begin van een functioneringsgesprek zou zijn: “Leuk je te zien – hoe gaat het met je?”
Masterclass Talentmanagement & Organisatieontwikkeling
Wilt u als (lijn)manager uw medewerkers beter aansturen in hun werk en ontwikkeling? Verdiep uw kennis van personeelsmanagement en leer talent te herkennen en te benutten met de Masterclass Talentmanagement & Organisatieontwikkeling.
