‘We moeten nu omdenken én omdoen’

In evenementenlocatie Inspyrium in Cuijk kun je niet om de natuur heen. Alle zintuigen nemen groen waar. Aan de wanden hangen planten en op de grond liggen graszoden. Omdat die echt zijn, ruikt het zelfs naar aarde. Ook de oren horen natuur. Die klinkt door in de geluidslandschappen van componist en trompettist André Heuvelman.
In deze inspirerende omgeving vond het tweede live evenement plaats van De Praktijk. Deze denktank ondersteunt zorgbestuurders bij het maken van radicale omslagen met hun organisatie. Moderator Simon Broersma, hoofdredacteur van Skipr, wees er meteen op waarom die zo noodzakelijk zijn. “We zitten niet alleen in de nadagen van de coronacrisis, maar ook in de aanloop naar een nog grotere crisis, de zorgcrisis.” Dat is de crisis die ontstaat door oplopende zorgkosten (door vergrijzing) en toenemende arbeidskrapte. En daarmee zijn we er nog niet. Daar komt nog een crisis bij; die van het klimaat en biodiversiteit. Dit was reden om te kiezen voor de locatie met veel natuur, vertelde Yvonne Biemans, algemeen directeur van Assist Zorg, initiatiefnemer van De Praktijk. “We verwoesten onze toekomst. Ook daarom is een transformatieslag nodig.”
Met De Praktijk brengt Biemans partijen binnen en buiten de zorg samen om de noodzakelijke veranderingen in gang te zetten. Dat lukt alleen als we verder durven kijken dan de korte termijn en de eigen organisatie. Om die reden riep zij op tot een open houding voor vernieuwing en bereidheid tot samenwerking. ”Stel je oordeel uit en durf voorbij te gaan aan het eigen belang.”

Idioot en knettergek

Aan arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse hoef je niet uit te leggen dat in de zorg een omslag nodig is. Hij noemde die tijdens het congres onvermijdelijk. “We zijn begonnen aan de radicale jaren twintig. We zijn nu nog maar anderhalf jaar ver en het is alleen maar idioot en knettergek geweest.” We leven volgens hem in een ‘razend bijzondere’ periode met ingrijpende veranderingen door digitalisering, vergroening en vergrijzing. Davidse liet wat tot de verbeelding sprekende feiten zien. Zoals de krimp van de beroepsbevolking die er in 2025 zit aan te komen. “Dat hebben we niet meer gehad sinds het einde van de Gouden Eeuw.” Tegelijk explodeert het aantal 75-plussers van 1,5 miljoen nu naar 3 miljoen in 2050. Daardoor loopt het tekort aan zorgmedewerkers op naar 200.000 medewerkers. Dat betekent volgens Davidse onvermijdelijk dat we de zorg met minder mensen moeten organiseren. En die mensen hebben volgens Davids ook nog eens een ander verlangrijstje. Ze vragen niet alleen om arbeidsvoorwaarden maar vooral ook naar wat hoger op de Maslov-piramide staat. “Uit onderzoek blijkt dat zij vragen om diversiteit en inclusie. Als dat niet zo is, solliciteren ze niet eens. En als ze merken dat medewerkers te laag betaald worden, vertrekken ze alsnog.” Er zit eigenlijk maar een ding op, gelooft Davidse: een aanstekelijke werkgever worden. “Dat lukt niet door hetzelfde te doen. We moeten nu omdenken én omdoen.”

Veranderkracht

De vraag is natuurlijk hoe je aanstekelijk wordt. Daar heeft Paul Ubachs een antwoord op. Deze merkstrateeg ondersteunt organisaties bij het maken van een omslag, zoals in het verleden Lego en Adidas. Hij liet foto’s zien van aanstekelijke mensen zoals klimaatactivist Greta Thunberg en bankier Peter Blom. “Zij vertellen een relevant verhaal en raken daarmee mensen die in beweging komen. Hun verhaal komt binnen bij de mensen die ze mee willen krijgen. Ze doen dit vanuit een verrassende nieuwe kijk op de wereld.” Dat laatste vindt de zorg moeilijk, volgens Ubachs. “Je hoort in de zorg weinig mensen met een andere kijk op hoe het zou kunnen zijn.”
Met het vertellen van jouw relevante verhaal alleen ben je er nog niet, benadrukte hij. “Je moet er ook een belofte aan hangen en die vertalen naar acties, van jezelf en van degenen van wie je wilt dat ze met je meegaan. Een mooi voorbeeld is ‘geld heeft veranderkracht’. Dat zinnetje zou je niet verwachten van een voormalig marxist.” Die zijn immers vies van geld. “Totdat Blom ontdekte dat hij – als hij de wereld wilde veranderen – juist dicht op het geld moest kruipen. Met Triodos Bank ging hij het mogelijk maken om iets goeds te doen met je geld.” Zo’n relevant verhaal kan ook werken in de zorg, gelooft Ubachs. Om daar te komen, raadde hij de IBI (Incidenten, Beweging, Ideale situatie)-route aan. Daarbij is het de kunst om incidenten te benoemen en na te gaan hoe je met een verrassende oplossing een beweging kunt maken naar een ideale situatie. Vooral die verrassende oplossing en het formuleren van de ideaalsituatie is volgens hem de kunst.

Zuurstofrijke organisaties

Als het verhaal in de zorg voor één doelgroep aanstekelijk moet zijn, dan wel voor (toekomstige) medewerkers. Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategic Talent Management aan Nyenrode Business Universiteit, stelde vast dat er een groot probleem is. Dat is dat er te weinig mensen zin blijken te hebben om in de zorgsector te werken. Dat probleem kunnen we volgens haar samen oplossen door organisaties gezonder en beter te maken. Zij pleitte voor het werken aan een ‘zuurstofrijke organisatie’. “Dat is een organisatie die mensen inspireert. Daar is iets aan de hand tussen mensen; ze helpen elkaar. Je knapt er van op als je daar werkt. Niet alleen omdat jouw werk voldoening geeft, maar ook omdat je collega’s hebt waar je blij van wordt en waar jij je aan kunt optrekken.” Een zuurstofrijke omgeving is ook in de zorg prima te organiseren, stelt Van der Sluis. “Hoe dat moet, hebben we onderzocht.” Uit dit onderzoek blijkt dat aanstekelijke werkgevers aan een aantal voorwaarden voldoen. Zo geven ze medewerkers ruimte, aandacht, sociale veiligheid en duidelijkheid over wanneer ze het qua resultaten goed doen. Ook hebben ze een duidelijke richting en een droom die mensen in hun hart raakt. Tot slot worden ze geleid door verbindende leiders die het goede voorbeeld geven. Als alternatief voor tevredenheidsmetingen raadt Van der Sluis een heat map aan, die aangeeft hoe veel zuurstof er is en laat zien hoe hard het vuur brandt.

Sprong vooruit

Een essentieel element in een radicaal andere organisatie is technologie. Dat kan bijvoorbeeld helpen om met minder mensen meer werk te verzetten. Sandjai Bhulai, hoogleraar Business Analytics aan de Vrije Universiteit hield een warm pleidooi voor gebruik van data science in de zorg. Hij gaf een kijkje in de keuken van algoritmes, big data en kunstmatige intelligentie en liet zien wat dit aan de zorg kan toevoegen. Nieuwe technologie maakt het mogelijk conclusies te trekken in situaties die voor mensen onoverzichtelijk, ongestructureerd en vermoeiend zijn. Ook kan het, beter dan de mens, naar beelden kijken en die identificeren.
Met technologische toepassingen kan de zorg een enorme sprong voorwaarts maken, liet Bhulai zien met voorbeelden. “Zo kunnen we nu het risico op hart- en vaatziekten bepalen via beelden van ogen, nadat deze met licht zijn beschenen. Artsen wisten niet dat deze methode mogelijk was.” Hij noemde ook teksttechnologie die je in staat stelt elektronische patiëntendossiers te onderzoeken. En technologie die uit patronen in spraak de geestesgesteldheid van mensen kan inschatten. Dat zulke vindingen de zorg revolutionair gaan veranderen, ligt vast. De vraag is alleen wie die veranderingen in gang zet. Bhulai vindt dat de zorg dat zelf moet doen, met de wetenschap.
Biemans wees erop dat zorgaanbieders niet alles zelf hoeven te doen. Om een aanstekelijke werkgever te worden, het relevante verhaal te vertellen of technologie in te zetten, kun je samenwerken. “Wat betreft data staan we nog erg aan het begin van een ontwikkeling. Kun je dat als zorgaanbieder alleen? Of stel jij je open om samen te werken met partners die je helpen om het in beweging te brengen?”

Concrete resultaten

In deep dives gingen zorgbestuurders vervolgens zelf aan de slag met radicale veranderingen in hun organisatie. Deze workshops leverden concrete resultaten op. Zo waren bestuurders goed geholpen met de IBI-route in de deep dive over aanstekelijk werkgeverschap. Ze namen zich voor los te komen van incidenten en mensen meer mee te nemen in een beweging naar de ideale toekomstige situatie. Iets vergelijkbaars gebeurde in de deep dive over strategisch talent management. Daar nam een bestuurder zich voor om zelf meer zuurstof op te doen en andere vragen te stellen. Zoals: bestaat een verpleeghuis over tien jaar nog? En in de deep dive over de inzet van data in de zorg was gewerkt aan preventie in wijken met behulp van data science.
Biemans was erg blij te zien hoe bestuurders met veranderthema’s zoals aanstekelijk werkgeverschap, talent management en data science aan de slag waren gegaan. Het verzoek uit de zaal om duurzaamheid toe te voegen aan de veranderthema’s beantwoordde ze bevestigend. “Dat past prima in De Praktijk. Duurzaamheid is een verbindend thema voor radicale veranderingen.” Biemans vroeg de deelnemers aan de Praktijk om inzichten en onderzoeken te delen via dit platform. De ideeën worden geïnventariseerd. Binnenkort maakt De Praktijk bekend tot welke concrete projecten dit leidt. “Breng zelf kennis en kunde naar de praktijk en kom het halen.”