Woningcorporaties en zorgorganisaties steken in de huidige economische omstandigheden hun nek uit bij verbouw- en nieuwbouwontwikkelingen om zorghuisvesting te kunnen realiseren. Met goede wil, gemeenschappelijke belangen en in goed vertrouwen, waarbij beide partijen gedurende het proces water bij de wijn willen doen om tot een gezamenlijk gedragen haalbaar resultaat te komen. “Maar de corporatie is geen zorgorganisatie, heeft andere belangen en begrijpt de zorgorganisatie soms niet. En eerlijk gezegd geldt dat andersom ook” meldt Van Suilichem, wat leidt tot onbegrip, irritatie en soms zelfs vertrouwensbreuk.
Het succes van een bouwproject wordt bij aanvang bepaald
De basis van een goed en effectief proces wordt gelegd in de Samenwerkingsovereenkomst, de zogenaamde SOK. Daar dienen elkaars verwachtingen, uitgangspunten (PvE’s), demarcaties en procesafspraken zo nauwkeurig mogelijk vastgelegd en op elkaar afgestemd te worden. Maar ook de consequenties van een eventuele ontbinding gedurende het proces. “Communiceer open en eerlijk voor een optimale samenwerking en eindresultaat: stem elkaars businesscase op elkaar af, evenals de interne organisatiemodellen met interne besluitvormingsprocessen en de benodigde input voor een goed gedragen besluit, bijvoorbeeld per fase. En bewaak dit”, vervolgt Van Suilichem. “Want gedurende het proces wordt elkaars belang wel eens uit het oog verloren”.
Goede afspraken leveren duidelijkheid op en voorkomt verrassingen. In bijvoorbeeld een demarcatielijst wordt afgesproken wie wat investeert, wie wat onderhoudt en uiteindelijk vervangt. Spreek echter af wat hieraan ten grondslag ligt zoals bijvoorbeeld het klimaat bij het onderdeel installaties; een verpleeghuis vereist een ander klimaat dan een woongebouw (is niet geregeld in het Bouwbesluit!). Dat geldt bijvoorbeeld ook voor het sluitsysteem; een verpleeghuis voor dementerenden werkt met een elektronisch sluitsysteem (leefcirkels), niet met cilindersloten. En toepassing van uitvalzonwering in plaats van screens, zodat de voor omgevingsprikkels gevoelige doelgroep naar buiten kan kijken. Zo wordt voorkomen dat onderdelen die conform de demarcatielijst voor rekening van door de corporatie komen in een latere fase onverwachts als ‘huurderswens’ bij de zorgorganisatie worden neergelegd. Terwijl op basis van de demarcatielijst en de uitgesproken intentie ‘het gezamenlijk integraal ontwikkelen van een verpleeghuis’ de zorgorganisatie hier geen budget voor heeft gereserveerd. Als dit op diverse onderdelen gebeurt betekent dat het einde van het project.
Splitsen van een integraal projectproces
Het komt voor dat er bij aanvang wordt afgesproken samen integraal een project uit te werken, waarbij gedurende het projectproces de corporatie, gezien haar ontwikkelverantwoordelijkheid als toekomstige eigenaar, alleen oog voor de uitwerking van haar basis-PvE heeft om dit te kunnen toetsen aan haar budget. De implementatie van het PvE van de zorgorganisatie wordt vervolgens in de wacht gezet, waardoor daar de twijfel groeit of ze wel krijgen wat er nodig is èn of het wel strookt met het beschikbare budget: de eerste scheurtjes in de onderlinge samenwerking worden zichtbaar. De corporatie vindt dat eerst de basis bekend en haalbaar moet zijn om de zogenaamde ‘huurderwensen’ van de zorgorganisatie uit te demarcatielijst te kunnen implementeren en afprijzen. Veelal volgt er uit de raming van die WZN-basis een bezuinigingsronde, waardoor de zorgorganisatie nog langer moet wachten. Door de bezuinigingsronde ontstaat weer planningskrapte, waarna in luttele weken het gehele eisen- en wensenpakket van de zorgorganisatie inclusief kostenraming erdoor wordt gedrukt omdat er conform planning besluitvorming nodig is. Dit dubbele proces leidt naast irritatie en onbegrip bij de zorgorganisatie ook tot een onzorgvuldiger/minder op elkaar afgestemd plan met verhoogd risico op toekomstige (wijzigings)kosten en vertraging. Bezuinigingen bij de corporatie kunnen daarbij leiden tot hogere investeringen en/of exploitatiekosten bij de zorgorganisatie.
Duidelijkheid en besluitvaardigheid
Een proces-/projectmanager die de belangen van beide(!) organisaties kent en draagt, kan een effectief projectproces doorlopen met aandacht voor de demarcatie. Als deze manager het vertrouwen van beide organisaties heeft, kan deze de voor de ontwikkeling benodigde input binnen een zorgorganisatie boven water halen en zorgen voor een tijdige en gedragen besluitvorming. Projectprocessen duren namelijk vaak meerdere jaren. Naast overheidsbesluiten die voor zorgorganisaties consequenties hebben, ervaren corporaties dat het bij zorgorganisaties wel eens aan snelheid, besluitvaardigheid en/of standvastigheid ontbreekt. Dat maakt het ontwikkelen voor corporaties erg moeilijk, wat op háár beurt weer tot vertraging en onbegrip leidt.
“Een gezamenlijk project dient ook daadwerkelijk integraal ontwikkeld te worden, waarbij de demarcatieafspraken uit de SOK met alle betrokken partijen worden bewaakt gedurende het proces. Er wordt naast tijdwinst en duidelijkheid, ook vertrouwen en saamhorigheid ontwikkeld, en er zullen na ondertekening van de aannemingsovereenkomst tevens minder financiële tegenvallers zijn”, verzekert Van Suilichem. “Besef dat je bezig bent met het ontwikkelen en realiseren van een gebouw dat vervolgens een halve eeuw in gebruik wordt genomen. Een lastige puzzel, maar in gezamenlijke open en eerlijkheid zelfs leuk om te leggen”.
